藍星公司在采購變革過(guò)程中，不僅制定了完善的采購策略，建立了新的采購組織和新的業(yè)務(wù)流程，劃分了規范的物料類(lèi)別，而且節省了采購成本，提高了采購人員的技能，達到了預期目標。實(shí)現超越預期目標2.3倍的收益，截止到3月份，累計實(shí)現收益1.2億元。
藍星公司采購變革的主要做法為：
引進(jìn)類(lèi)別管理的方法論。通過(guò)分析29家下屬企業(yè)的采購支出，采購類(lèi)別被劃分為8個(gè)直接類(lèi)別和7個(gè)間接類(lèi)別，分別由一名類(lèi)別經(jīng)理和一名源訊顧問(wèn)組成工作小組負責一個(gè)類(lèi)別。每個(gè)類(lèi)別的采購策略需要3個(gè)月的設計時(shí)間，15個(gè)類(lèi)別分3個(gè)輪次完成了策略的設計。工作組運用成熟的類(lèi)別管理理論，設計和實(shí)施相應的采購戰略。采購策略的制定基于團隊成員對市場(chǎng)趨勢的全面了解、嚴謹的分析、謹慎的方案選擇以及同供應商在不同層級的合作。由于時(shí)間緊，類(lèi)別小組重點(diǎn)關(guān)注實(shí)現戰略物料成本節約，集團內部供應鏈優(yōu)化和協(xié)同采購。
建立了矩陣式集中采購管理組織架構。項目的一個(gè)目標就是為采購開(kāi)發(fā)一套連貫的、系統的、平衡的方法論。項目組參考了國外化工行業(yè)的最佳實(shí)踐，設計出了適合藍星公司實(shí)際的集中采購組織，總部戰略采購部由三部分組成：類(lèi)別采購處由14名類(lèi)別經(jīng)理組成，負責類(lèi)別戰略物料采購工作；綜合處通過(guò)培訓和流程監控，保證工作及流程達到最佳實(shí)踐標準；計劃處負責制定藍星的采購戰略和戰略供應商管理。下屬企業(yè)的采購全部集中到企業(yè)層面的采購部門(mén)，企業(yè)采購經(jīng)理和采購員除了分別向企業(yè)總經(jīng)理和企業(yè)采購經(jīng)理匯報外，還分別向總部的綜合處處長(cháng)和相應類(lèi)別經(jīng)理匯報。項目組設計出25個(gè)標準業(yè)務(wù)流程和31個(gè)關(guān)鍵績(jì)效考核指標，內容包括戰略采購、運營(yíng)采購和供應商管理。流程設計階段項目組和ERP組密切聯(lián)系，確保將來(lái)向ERP系統的順利過(guò)渡。
制定清晰的采購戰略。采購變革之前，絕大多數的藍星下屬企業(yè)沒(méi)有設立清晰的采購戰略和成本節約目標。通過(guò)變革，藍星認識到一個(gè)清晰的愿景、使命和戰略對整個(gè)采購隊伍的有效運作是至關(guān)重要的。項目組經(jīng)過(guò)多輪討論后制定了清晰的采購戰略，成為通過(guò)加強核心能力和降低成本為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的集中統一的戰略采購部門(mén)和藍星集團的業(yè)務(wù)伙伴。
優(yōu)化內部供應鏈。由于采購變革項目之前，藍星下屬企業(yè)采購相對獨立，沒(méi)有形成內部供應的機制。采購變革項目的開(kāi)展為藍星提供了很好的優(yōu)化內部供應鏈，打造集團整體競爭力的機會(huì )。目前，許多物料按雙方協(xié)商好的內部?jì)r(jià)格，實(shí)現了藍星和化工集團層面的內部供應，如丙烯、環(huán)氧氯丙烷、有機硅、苯酚等。
從全球市場(chǎng)選擇供應商及優(yōu)化供應商結構。支出分析的結果表明：藍星總支出的80%來(lái)源于3%的供應商，前五大支出最大的供應商占藍星總支出的50%，而海外采購的數額僅占總支出的2.47%。支出分析還顯示，很多下屬企業(yè)在采購的物料上具有類(lèi)似性，類(lèi)似的原材料如苯、原油、堿、玻璃纖維以及一些非生產(chǎn)性物料，如IT設備、文具和機器設備。采購變革項目使得協(xié)同采購成為可能，這種協(xié)同采購方式大大增強了藍星的議價(jià)能力并為藍星實(shí)現了顯著(zhù)的成本節省。類(lèi)別經(jīng)理們并不局限于藍星集團下屬企業(yè)的協(xié)同采購，他們還將協(xié)同范圍擴展到中國化工集團下屬的企業(yè)之中。很多供應商對于藍星開(kāi)展的采購變革項目十分感興趣，他們主動(dòng)提出同藍星合作，這其中包括一些國際著(zhù)名企業(yè)，如日本的住友、加拿大的梅塞尼斯等。類(lèi)別經(jīng)理們意識到，關(guān)注于短期目標的傳統采購方式對于大規模持續生產(chǎn)具有風(fēng)險，而戰略合作供應商概念的引入使得類(lèi)別經(jīng)理能夠注重發(fā)展同供應商的長(cháng)期關(guān)系，目前已同一些國內外戰略供應商簽訂了長(cháng)期供應合同，不僅保證了穩定的供應，同時(shí)還實(shí)現了較大的成本節省。
實(shí)現成本節省。藍星管理層和其他利益相關(guān)者對于采購變革項目的期望之一就是實(shí)現成本節省。
所有類(lèi)別于2008年底完成了其類(lèi)別策略，制定了124項采購方案并鑒別出的成本節省機會(huì )更達2.28億元，將在未來(lái)兩年實(shí)現。截止到3月底，已累計實(shí)現成本節省1.2億元，采購變革在短時(shí)間內所產(chǎn)生的巨大收益得到了藍星高層的肯定。
提升人員技能。為了確保變革最大程度植根下去，項目團隊為不同崗位的采購人員提供了具有針對性的培訓課程。培訓講師隊伍包括一位來(lái)自源訊英國，具有CIPS認證的顧問(wèn)以及數位國內采購專(zhuān)家。培訓效果滿(mǎn)意率達90%以上。項目團隊同時(shí)還設計了采購人員培訓發(fā)展規劃，以保證人員技能的可持續發(fā)展。
藍星采購變革項目，歷時(shí)15個(gè)月，克服重重困難，取得了圓滿(mǎn)成果。采購變革項目所取的成效得到中國化工集團管理層的普遍肯定，有望在其他業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行采購變革并深化現有成果，為中國化工集團帶來(lái)更大的收益。（李曉杰）