“如果說企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是開源，那么工程管理就是節(jié)流，從項目設(shè)計、采購、施工、驗收再到后評價，對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，讓項目贏在起跑線上，既保障項目建設(shè)的進(jìn)度和質(zhì)量、降低成本，又保障了建成后運營平穩(wěn)。”談及工程管理，中化吉林長山化工有限公司常務(wù)副總經(jīng)理、中化化肥有限公司工程管理部總經(jīng)理楊龍深有體會。

2006年，中化集團啟動了工程管理體系的導(dǎo)入和建設(shè)工作，召開了首期工程管理培訓(xùn)，專門招聘了一批工程管理的專業(yè)人才。也是在這一年，楊龍加入了中化。

加入中化前，楊龍已經(jīng)在工程管理行業(yè)工作了10年，有著豐富的行業(yè)經(jīng)驗。進(jìn)入中化后，楊龍作為工程管理工作骨干，參與建設(shè)了中化項目管理能力評估體系，在集團各級管理主體及大型項目進(jìn)行評估應(yīng)用。這套體系后來獲得了國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎，并作為創(chuàng)新成果亮點在全國范圍內(nèi)示范和推廣使用。

到最需要的地方去

隨著中化化肥產(chǎn)業(yè)化步伐加快，改擴建和新建工程項目越來越多，項目規(guī)模越來越大，公司的工程管理能力有些“吃緊”，基礎(chǔ)相對薄弱，因此建立中化化肥的工程管理體系迫在眉睫。2010年，楊龍從中化集團總部調(diào)到中化化肥，負(fù)責(zé)工程項目管理工作。“當(dāng)時，既需要加快建立一套工程管理體系，又需要指導(dǎo)一線工程建設(shè)項目，這兩件事情都非常緊迫，而中化化肥總部層面做工程管理的僅有3人，力量非常薄弱。”楊龍說。

面對困難，楊龍一邊到項目一線調(diào)研，制定適合中化化肥的工程管理體系；一邊招聘新員工，壯大隊伍。

2011年，在集團對下屬企業(yè)的項目管理能力評估及復(fù)評中，中化化肥的成績躍升到第二名，摘掉了“差生”的帽子，由基礎(chǔ)管理階段進(jìn)入可控管理初級階段，所有在建項目的投資、質(zhì)量、進(jìn)度、HSE四大管控目標(biāo)均在可控范圍內(nèi)。

面對成績，楊龍來不及松一口氣，“公司快速發(fā)展的現(xiàn)狀，要求我們必須進(jìn)一步加快步伐”。為了更好地指導(dǎo)下屬企業(yè)開展工程管理，楊龍向他的團隊發(fā)起了動員令：“工程管理要貼近一線、服務(wù)一線、指導(dǎo)一線，必須得到現(xiàn)場去，只有接地氣，才能更好地發(fā)揮我們的作用，提高我們的業(yè)務(wù)能力。哪里需要我們，我們就到哪里去。”

“工程管理部的同事們基本都外派到各下屬企業(yè)項目中，短的兩三個月，長的一兩年。同事們不但沒有怨言，彼此間還相互鼓勵，相互支持，氛圍非常好。”中化化肥工程管理部總經(jīng)理助理鄧暉說。

靠著這股拼勁，2012年，通過加強前期審核、過程控制及后評價等一系列舉措，中化化肥項目實施能力持續(xù)提升，項目目標(biāo)均在受控范圍內(nèi)。同年，中化化肥有兩個項目獲得“中化集團優(yōu)秀工程建設(shè)項目”稱號。

2013年6月23日，楊龍被任命為中化吉林長山化工有限公司常務(wù)副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)中化長山尿素生產(chǎn)裝置節(jié)能降耗改擴建項目。該項目投資11多億元，對于中化長山乃至中化化肥未來的發(fā)展都具有非常重要的意義。“項目工期非常緊，在建設(shè)的同時還要兼顧生產(chǎn)，安全壓力較大。”任命兩天后，楊龍一安頓好部門工作，就火速奔赴中化長山，“那里有更多的工作等著我。”

30份資質(zhì)證書的背后

中化化肥工程管理部共有10名員工，不僅個個都是業(yè)務(wù)能手，在學(xué)習(xí)上也個個都是好手。在楊龍的鼓勵下，他和他的伙伴們不僅全部通過了工程管理最高認(rèn)證PMP，而且人均擁有3份行業(yè)權(quán)威資質(zhì)證書。

“年輕人精力充沛，學(xué)習(xí)能力強。工程項目管理是一門實踐性和理論性都比較強的學(xué)科，不僅要多實踐，還要多學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，能夠更系統(tǒng)、全面地掌握理論知識，增強對實際工作的指導(dǎo)，對他們的能力提升和職業(yè)成長都有較大幫助。”楊龍如是說。

隨著部門員工項目經(jīng)驗和理論知識逐漸豐富，楊龍?zhí)岢隽?ldquo;教學(xué)相長”計劃。他帶領(lǐng)工程管理部員工結(jié)合實踐和理論知識，編制了教材和培訓(xùn)課件，每個員工不僅要根據(jù)負(fù)責(zé)的模塊編制教材，還要上臺給大家授課。“以前請外面的老師和專家講，知識、案例和我們的實際應(yīng)用結(jié)合性差，價格也比較貴。我們對下面企業(yè)的短板和問題比較清楚，根據(jù)問題進(jìn)行授課，既對癥下藥，也因材施教，取得了較好的效果。”工程管理部員工郭亮告訴記者。

“工程管理體系比較復(fù)雜，要求員工知識面廣，專業(yè)能力強，員工每次負(fù)責(zé)不同的模塊，就能夠讓他們對體系的理解更全面。同時，員工每次上臺講解，也是他們實際工作中有益經(jīng)驗的總結(jié)，這對于完善我們的工程管理體系也是一種幫助。”楊龍有著自己的“苦心”。

在楊龍看來，在中化的工程管理舞臺上，能最大地施展自己才能，并收獲了發(fā)展和成長。面對未來，他更是充滿信心，“項目管理只有起點，沒有終點，每天都是新的起跑線，我們要一直贏在起跑線上。”

記者：梁棟