2007年5月24日  21世紀經(jīng)濟報道

　　北京報道本報記者 段曉燕 作為一家連續(xù)16年入圍雜志500強的中國企業(yè)之一，中國中化集團無疑是中央企業(yè)中的佼佼者。

　　作為這家總資產(chǎn)近700億的掌門人，在1998年亞洲金融危機之后空降中化集團的總裁劉德樹，率領(lǐng)中化的高層團隊，著手進行了一系列的戰(zhàn)略調(diào)整和公司管理的變革，使中化成為一家在市場條件下具有競爭精神和競爭能力的企業(yè)，連續(xù)被國資委評為A級央企。

　　5月21日，劉德樹接受了包括本報在內(nèi)的國內(nèi)主流媒體記者的采訪，暢談中化集團幾年來的變革以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　劉德樹稱，與9年前相比，中化集團已經(jīng)從一個危機重重的企業(yè)脫胎成為具有國際競爭力和良好公司治理體制的企業(yè)，但是挑戰(zhàn)依然存在。

　　“最大的挑戰(zhàn)，已不是外部的競爭環(huán)境，而是來自內(nèi)部”，劉德樹認為，高層管理團隊是否還能保持當年再造中化的戰(zhàn)斗激情、是否能夠保持持續(xù)的創(chuàng)新力、是否能夠避免懈怠驕傲的情緒，是中化集團未來3－5年內(nèi)最大的挑戰(zhàn)。

　　加快產(chǎn)業(yè)鏈整合力度

　　這幾年來，中化集團業(yè)務重組整合力度很大，能否系統(tǒng)介紹一下中化現(xiàn)在和未來幾年的重組整合計劃？

　　劉德樹：中化集團及其旗下業(yè)務的重組，主要是圍繞著“一種能力、兩個延伸、三大支柱”這個戰(zhàn)略發(fā)展邏輯來進行的。

　　因此，在這幾年中，中化退出了一些與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務領(lǐng)域，將資金和投資集中在石油、化肥、化工三大核心業(yè)務的整合上，大力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，扶持金融、物流等與核心業(yè)務發(fā)展密切相關(guān)的業(yè)務。2000－2006年，我們在這三大主業(yè)中進行的戰(zhàn)略性投資約162億元。

　　在產(chǎn)業(yè)的整合和重組中，怎么看待資本市場的作用和意義？

　　劉德樹：一個企業(yè)的發(fā)展離不開銀行和資本市場，我們在2000年、2005年在A股和香港紅籌市場，分別擁有了2家上市公司：中化國際和中化化肥，目前這兩家加起來的總市值大約600億人民幣左右，其對集團的利潤貢獻占總利潤的近一半。

　　除了化肥業(yè)務之外，我們還有金融、房地產(chǎn)、石油等業(yè)務，這些業(yè)務的資產(chǎn)比已經(jīng)上市的公司的規(guī)模還要大，采取一種什么樣的方式走向市場，到現(xiàn)在還沒有一個具體時間表。

　　十年改革路

　　亞洲金融危機中，受到慘重影響的企業(yè)，很大一部分是自身的財務系統(tǒng)不健全導致的，那么，這幾年來，中化在財務系統(tǒng)和內(nèi)控制度建設(shè)方面，有什么改進？

　　劉德樹：亞洲金融危機發(fā)生的時候，的確暴露了當時的中化集團在管理和內(nèi)控機制上的弱點和不足，當時的不良資產(chǎn)和潛在虧損達上百億元。這幾年來，我們以風險管控為核心，建立各業(yè)務環(huán)節(jié)相互監(jiān)督制約的內(nèi)控體系，實現(xiàn)了財務垂直和集中管理，并從體制上保證了前臺（業(yè)務）、中臺（風險管理）和后臺（財務）的相互獨立、相互制約。

　　我們在1999年就成立了風險管理委員會和風險管理部，后來又將財權(quán)統(tǒng)一上收到集團公司。你從一組數(shù)據(jù)上也可以看出我們財務管理狀況的變化：我們?nèi)ツ甑匿N售收入是1842億，但逾期應收帳款率只有0.03％，在1998年的時候，這個數(shù)字是2％。我們連續(xù)被國資委評為A級企業(yè)，國資委對中化公司內(nèi)控體系的評價是總體上“處于行業(yè)優(yōu)秀水平”。

　　另外一個很重要的變化是，中化過去處在一個行業(yè)壟斷地位，現(xiàn)在我們已經(jīng)是一個市場化競爭優(yōu)勢特別強的企業(yè)，我們總盤子比較大，但盈利平均保持了30％以上的增長率。

　　此外，我們還在公司設(shè)立了戰(zhàn)略、人力資源、預算及評價、投資、審計稽核、風險和安全生產(chǎn)七大專業(yè)委員會，任何一個重大決策，必須先通過專業(yè)委員會的論證。

　　最大的挑戰(zhàn)來自內(nèi)部

　　與1998年的時候相比，您覺得中化面臨的挑戰(zhàn)有什么不同？現(xiàn)階段以及未來幾年，最大的挑戰(zhàn)來自于哪里？

　　劉德樹：我認為現(xiàn)在中化最大的挑戰(zhàn)來自于內(nèi)部，因為9年取得了很大進步，最容易產(chǎn)生驕傲自滿，喪失動力。以前我們可以為了討論問題而爭論得面紅耳赤，但現(xiàn)在這種情況已經(jīng)不多見了。怎樣避免在成績面前驕傲，產(chǎn)生懈怠情緒，保持當年那種“較真”的精神，是我們最大的挑戰(zhàn)。

　　我們也在積極應對這個挑戰(zhàn)。每年的四月，是公司的“查找不足月”，此外，在人力資源建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)上，保持大家旺盛的工作狀態(tài)。

　　您覺得過去幾年來，中化集團有無走過一些彎路，犯過一些錯誤，怎樣在今后避免類似的錯誤？

　　劉德樹：企業(yè)發(fā)展不可能一帆風順，彎路肯定要有。慶幸的是，過去幾年中化沒有出現(xiàn)過戰(zhàn)略失誤，但在執(zhí)行層面，是有一些不足的。比如我們投資項目管理上缺少經(jīng)驗，在市場的調(diào)研和生產(chǎn)的管理上也有一些不足。

　　我們設(shè)置七大專業(yè)委員會的目的，就是避免我們決策的盲目性，從機制上克服系統(tǒng)性失誤。

　　還有在用人制度上，事業(yè)越大，人力資源越重要。

　　如果再遇到重大的經(jīng)濟危機或者不可預測的突發(fā)事件，中化是否還會遇到類似于亞洲金融危機中的財務支付危機等一系列問題？

　　劉德樹：一個企業(yè)出現(xiàn)支付危機，一定是企業(yè)缺少現(xiàn)金流，大量資產(chǎn)不能流動、不能兌現(xiàn)，這樣，一旦銀行催貸，就會出現(xiàn)資金鏈緊張；

　　其次，危機的出現(xiàn)和企業(yè)的質(zhì)量有關(guān)，企業(yè)內(nèi)在的質(zhì)量好，銀行會信任企業(yè)的還貸能力。

　　我可以很肯定地說，今天的中化，已經(jīng)足以應付任何類似的危機和突發(fā)事件。