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9年再造新中化

時(shí)間:2007-05-25     來源:
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2007525 第一財(cái)經(jīng)日報(bào)

編者按

    近年來國有企業(yè)業(yè)績的大幅度提升,成為我國經(jīng)濟(jì)增長和市場表現(xiàn)中的一個(gè)亮點(diǎn)。根據(jù)國務(wù)院國資委的最新統(tǒng)計(jì),今年一季度426戶國有重點(diǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤2482.6億元,同比增長34.8%,增速比上年同期提高28.2個(gè)百分點(diǎn)。

國務(wù)院國資委今年將積極推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整,優(yōu)化國有經(jīng)濟(jì)布局。國有企業(yè)改革步伐明顯加快,許多國有企業(yè)特別是央企,在確定主業(yè)后,進(jìn)一步加大并購重組力度,在布局與結(jié)構(gòu)調(diào)整中向主業(yè)集中。國有企業(yè)并購重組風(fēng)生水起,國有企業(yè)整體上市日漸成熟,引發(fā)市場對國有企業(yè)價(jià)值重估。

由此,本報(bào)推出國企新價(jià)值系列報(bào)道,中化集團(tuán)、中國核工業(yè)集團(tuán)、中國海洋石油總公司、中糧集團(tuán)等10家中央和地方的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,將陸續(xù)為讀者揭示出近年來國有企業(yè)成長為大盤藍(lán)籌的價(jià)值歷程。

    “國有企業(yè)歷史上形成的最大的問題就是等、靠、要,遇到困難怨天尤人,從來不檢討自己。劉德樹對此有著清醒的認(rèn)識

9年前,這個(gè)目前正受到投資者追捧的國企巨人,卻是債務(wù)纏身,當(dāng)時(shí)剛剛空降而來的總裁劉德樹不得不親自帶隊(duì)四處拜訪銀行。

當(dāng)年,銀行出來接待的都不是頭面人物,第一句話就是能不能還我們的錢這位身材高大平素一貫低調(diào)的中化掌門人提起那段經(jīng)歷,依然面色微紅,頗為動容。 

資不抵債、人心浮動、危機(jī)重重……那段時(shí)間,是迄今為止中化最舉步維艱的日子。

如今,中化,這個(gè)國內(nèi)最大的化肥產(chǎn)供銷一體化企業(yè),四大石油國家隊(duì)之一,最大的農(nóng)藥進(jìn)出口商,坐擁中化國際(600500.SH)和中化化肥(0297.HK),戰(zhàn)略投資鹽湖鉀肥(000792.SZ)、魯西化工(000830.SZ)等上市公司,正在成為資本市場上的明星。

521, 中國中化集團(tuán)公司(下稱中化)控股上市公司中化國際、江山股份(600389.SH)雙雙發(fā)布公告稱: 中化國際出資5億元人民幣協(xié)議收購江山股份大股東南通工貿(mào)持有的江山股份28%股份,轉(zhuǎn)讓完成后,中化國際將成為江山股份第二大股東,持股比例略低于南通工貿(mào)及其全資控股子公司南通石油化工總公司29.02%的持股比例。

生存危機(jī)

1998年是中化發(fā)展史上的分水嶺

中化的前身為中國化工進(jìn)出口總公司,其歷史可追溯到成立于1950年的我國第一家外貿(mào)公司——中國進(jìn)口公司,而中化當(dāng)年的危機(jī)也是中國國有傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)經(jīng)歷的縮影。

隨著進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)的放開以及政策性壟斷資源逐步喪失,中化長期賴以生存的傳統(tǒng)進(jìn)出口代理經(jīng)營模式已經(jīng)難以為繼。而在中化內(nèi)部,當(dāng)時(shí)國企普遍存在的內(nèi)部管理問題日益突出。一份咨詢報(bào)告曾一針見血地指出當(dāng)時(shí)中化的四大問題:企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)模糊,漠視股東權(quán)益;缺乏科學(xué)的高層決策機(jī)制,決策盲目性、主觀性;內(nèi)部管理缺乏有效的審批程序、監(jiān)控程序和糾錯程序;組織功能軟弱、無序,造成控制失效。

其結(jié)果是大量的資產(chǎn)被挪用、占壓和流失,亂放賬、亂投資、亂擔(dān)保三亂現(xiàn)象普遍存在。

山雨欲來風(fēng)滿樓。隨著亞洲金融危機(jī)爆發(fā),中化現(xiàn)金流急劇惡化,外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持,中化信用線從35億美元猛跌至不到20億美元,出現(xiàn)了嚴(yán)重的償付困難,高峰時(shí)期海內(nèi)外違約外債金額多達(dá)2.68億美元。

1998年底,中化總資產(chǎn)410.4億元,凈資產(chǎn)82.3億元,而不良資產(chǎn)和潛虧卻高達(dá)上百億元。

公司人心浮動,一些人對公司前途喪失信心,公司一度陷入了前所未有的危機(jī)局面。劉德樹坦言。

化解危機(jī)

中化生死存于一線,當(dāng)務(wù)之急是先止血

劉德樹和當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子沒有放棄努力,積極爭取國務(wù)院和有關(guān)部委的大力支持,幫助中化公司渡過難關(guān)。

1999年初,中化公司獲得了2.5億美元的國家專項(xiàng)貸款,這筆專項(xiàng)貸款雪中送炭,成為第一劑救命藥

劉德樹親自帶隊(duì)走訪了國外的大銀行,面對面地講述中化將要做什么,怎么度過這個(gè)危機(jī),未來的規(guī)劃是什么。通過這些,他們可以判斷一下我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)能不能渡過難關(guān),能否信得過。

1999年,中化公司2億美元美國商業(yè)票據(jù)成功展期,同時(shí),由總公司牽頭對外債進(jìn)行重組,成功地與30多家外國銀行達(dá)成了重組協(xié)議。

中化在國際金融市場重新站了起來。

應(yīng)對危機(jī)的同時(shí),中化不待喘息,又在內(nèi)部展開了一場管理改善工程。

國有企業(yè)歷史上形成的最大的問題就是等、靠、要,遇到困難怨天尤人,從來不檢討自己。劉德樹對此有著清醒的認(rèn)識。

1999年開始,中化從領(lǐng)導(dǎo)到員工上下削減工資15%

雖然這對公司的不良資產(chǎn)是微不足道的,但引入了一個(gè)理念,員工的利益怎么與企業(yè)的利益緊密地聯(lián)結(jié)在一起,企業(yè)進(jìn)入競爭,員工也要進(jìn)入競爭狀態(tài)。劉德樹說。

中化在國有企業(yè)中最早引進(jìn)了企業(yè)的價(jià)值評估和價(jià)值評價(jià)。有價(jià)值的東西我們要提出來,做出評價(jià),然后進(jìn)行獎勵,讓大家認(rèn)可,贊同,達(dá)到一個(gè)良性循環(huán)的過程。

 

許多機(jī)構(gòu)不僅不創(chuàng)造價(jià)值,反而由于管理失控給公司造成了很大損失。劉德樹說

1999~2001年,中化進(jìn)行了一場疾風(fēng)暴雨式的撤并重組,公司退出了大量的非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域,關(guān)、并、轉(zhuǎn)無價(jià)值的下屬企業(yè)400余家

中化對特別保留下來的全資機(jī)構(gòu)取消或淡化獨(dú)立法人地位,控股和參股企業(yè)則按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范治理結(jié)構(gòu)。對于石油、化肥等管控機(jī)制到位的經(jīng)營單元,賦予較大的經(jīng)營管理權(quán)限;對于規(guī)模小、管控功能配置較弱的企業(yè),則由集團(tuán)總部予以重點(diǎn)監(jiān)控

面對大量的不良資產(chǎn),1999年中化成立了專門的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)

 

撤并重組

橫向無限多元化,縱向多級法人,必然使公司有限的資源極度分散,不能形成合力,給公司的管理監(jiān)督帶來了很大的困難。這是中化從危機(jī)中總結(jié)出來的教訓(xùn)之一。

危機(jī)爆發(fā)之前的中化曾在很多不相關(guān)領(lǐng)域大量鋪攤設(shè)點(diǎn),最多時(shí)擁有各級境內(nèi)外機(jī)構(gòu)近600家,管理層級最多的達(dá)到六級。

許多機(jī)構(gòu)不僅不創(chuàng)造價(jià)值,反而由于管理失控給公司造成了很大損失。劉德樹說。

1999~2001年,中化進(jìn)行了一場疾風(fēng)暴雨式的撤并重組,公司退出了大量的非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域,關(guān)、并、轉(zhuǎn)無價(jià)值的下屬企業(yè)400余家。

中化開始改變各自為政的局面,重新界定母子公司權(quán)責(zé)劃分,上收幾種權(quán)力,如投融資的權(quán)力,人事管理的權(quán)力,重大資產(chǎn)控制的權(quán)力,戰(zhàn)略規(guī)劃審批的權(quán)力,逐步建立各項(xiàng)管理制度流程,按照自主經(jīng)營、受控經(jīng)營的原則,對企業(yè)分類管理。集權(quán)管理的第一刀開在海外,對海外機(jī)構(gòu)倫敦船務(wù)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)重組時(shí),總公司派往執(zhí)行任務(wù)的審計(jì)小組一到倫敦即被拒之門外,達(dá)一個(gè)多月。與英國司法部門取得聯(lián)系,對該公司清查后發(fā)現(xiàn),該公司幾位員工私分公司資產(chǎn)高達(dá)數(shù)十萬美元。中化在倫敦對此進(jìn)行了起訴,通過法律手段迫使6名被告清退了全部違規(guī)收入。

經(jīng)過多年的艱苦努力,中化對特別保留下來的全資機(jī)構(gòu)取消或淡化獨(dú)立法人地位,控股和參股企業(yè)則按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范治理結(jié)構(gòu)。對于石油、化肥等管控機(jī)制到位的經(jīng)營單元,賦予較大的經(jīng)營管理權(quán)限;對于規(guī)模小、管控功能配置較弱的企業(yè),則由集團(tuán)總部予以重點(diǎn)監(jiān)控。

面對大量的不良資產(chǎn),1999年中化成立了專門的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)不分的話,都處理歷史問題,那么公司的未來發(fā)展就沒有潛力,沒有新的業(yè)務(wù);但如果都去做新的業(yè)務(wù),上百億元沒人去管也不行。劉德樹當(dāng)時(shí)這樣決定。

2003年底,中化上百億元不良資產(chǎn)全部清理消化完畢,目前中化的負(fù)債率已經(jīng)由當(dāng)年的90%降到了62.22%。當(dāng)年的三亂現(xiàn)象已完全杜絕,新增逾期應(yīng)收賬款占當(dāng)期銷售收入的比重從1998年高達(dá)2%逐年降低,最近三年該比重平均僅為0.03%

市場化轉(zhuǎn)型

2006年,中化實(shí)現(xiàn)銷售收入1842億元,實(shí)現(xiàn)利潤總額43.76億元,居中央商貿(mào)企業(yè)首位。

走出危機(jī)的中化更希望在由傳統(tǒng)進(jìn)出口企業(yè)向營銷服務(wù)型、進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型公司的轉(zhuǎn)型之路上獲得成功。正在致力于石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)大力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸,扶持金融、物流等與核心業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)的業(yè)務(wù)。

目前,中化已經(jīng)成為中國化肥行業(yè)的領(lǐng)頭羊,是國內(nèi)唯一同時(shí)擁有氮、磷、鉀三大基礎(chǔ)肥料生產(chǎn)能力的企業(yè)。2006年公司化肥銷售量超過1200萬噸,占國內(nèi)市場份額14%

但是在高價(jià)值化肥中,我們公司占到60%的市場份額。劉德樹很自豪。中化化肥作為中國農(nóng)資行業(yè)境外上市第一股目前市值已經(jīng)達(dá)300億港元。

中化一直努力向石油產(chǎn)業(yè)鏈上下游發(fā)展, 2003年成功在海外收購了兩個(gè)油氣田項(xiàng)目,實(shí)現(xiàn)了向上游的突破。預(yù)計(jì)2008年海外年產(chǎn)份額油達(dá)到300萬噸。

收購江山股份股權(quán)正是中化通過資本運(yùn)作加強(qiáng)和延伸農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)鏈條的舉措。今年年初,中化重組了另一家央企沈陽化工研究院。

中化公司已經(jīng)進(jìn)入歷史上最好的發(fā)展時(shí)期,也是最為關(guān)鍵的發(fā)展階段。這是中化人對自己的判斷。

這個(gè)時(shí)候,劉德樹推薦給全體員工的文章是《甲申三百年祭》。

革命尚未成功,轉(zhuǎn)型仍在繼續(xù)。我們最大的挑戰(zhàn)不是來自外部而是內(nèi)部,這種情況下最容易失去的是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的能力,失去當(dāng)年較真的精神,所以我們要防止這個(gè)問題。劉德樹說。

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