2007年7月17日上海證券報

本報記者 李雁爭鄒陳東

核心業(yè)務面臨快速發(fā)展機遇

　　記者:近期中化集團的并購重組力度很大，今年4月將同屬央企的沈陽化工研究院并入后，7月又將中國種子集團公司收編旗下，中化集團關于并購重組的整體思路是什么?

　　劉德樹: 中化對內(nèi)對外業(yè)務的重組,是圍繞著“一種能力、兩個延伸、三大支柱”這個戰(zhàn)略發(fā)展邏輯來進行的。

　　1998年以來，我們按照“有所為，有所不為”的原則，退出與主業(yè)關聯(lián)不大的業(yè)務領域,重組內(nèi)部經(jīng)營資源成立經(jīng)營中心，集中發(fā)展石油、化肥、化工三大核心業(yè)務,以原來的進出口貿(mào)易為基礎向產(chǎn)業(yè)上下游環(huán)節(jié)和國內(nèi)外市場延伸,建立完整產(chǎn)業(yè)鏈，增強主業(yè)競爭力，并扶持金融、物流等與核心業(yè)務發(fā)展密切相關的業(yè)務。

　　2000-2006年,我們在這三大主業(yè)中進行的戰(zhàn)略性投資約162億元，未來幾年，我們在這方面的投資還會增大。

　　在對外重組方面，今年上半年國務院先后批準中化重組沈陽化工研究院和中國種子集團兩家中央企業(yè)，應該說力度是很大的。這有利于充分發(fā)揮各方在相關領域營銷網(wǎng)絡、生產(chǎn)、研發(fā)、品牌及資金等方面的集成優(yōu)勢，進一步做強做大中化的農(nóng)業(yè)投入品和精細化工業(yè)務，增強中化主業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　記者:相對于壟斷行業(yè)而言，競爭性行業(yè)的利潤通常很有限，但是中化卻選擇一些競爭性行業(yè)作為主業(yè)，這是出于什么考慮？

　　劉德樹:1998年之后，中化公司既要面對當時的國有企業(yè)在觀念、體制、機制、管理等方面存在的共性問題和矛盾，又要解決自身在市場經(jīng)濟條件下重新塑造核心競爭力、尋找新的市場定位這一特殊挑戰(zhàn)。所以我們一方面實施管理改善工程，一方面制定和實施市場化戰(zhàn)略，進行業(yè)務轉型。

　　行業(yè)的選擇對企業(yè)發(fā)展至關重要。在市場化轉型過程中，我們始終堅持的一條原則，就是正確把握國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展趨勢，緊扣國民經(jīng)濟發(fā)展脈搏，在我國完善市場經(jīng)濟體制和進一步融入全球經(jīng)濟的進程中尋找發(fā)展機遇，確立發(fā)展戰(zhàn)略，把公司發(fā)展與國家、社會、市場的需要緊密結合，堅決摒棄計劃經(jīng)濟時代單純的進出口經(jīng)營模式，集中資源發(fā)展石油、化肥、化工這些我們過去有一定貿(mào)易優(yōu)勢的業(yè)務，努力在這些領域中發(fā)揮國有大企業(yè)“主力軍”的作用。

　　這幾年來，世界范圍內(nèi)對能源問題的關注、國家對農(nóng)業(yè)發(fā)展的重視，以及化工產(chǎn)業(yè)的巨大市場需求，為中化公司在這三大領域內(nèi)迅速發(fā)展提供了非常有利的機遇。同時，我們圍繞這些業(yè)務進行上下游延伸也取得了顯著成效。現(xiàn)在我們的石油和化肥業(yè)務在喪失了政策性壟斷經(jīng)營資源后，不僅沒有萎縮，反而更強大了。因為我們走向了市場，業(yè)務的內(nèi)涵和經(jīng)營模式改變了，市場地位和競爭能力增強了。事實證明，我們的戰(zhàn)略選擇是正確的。

苦練內(nèi)功才能應付外部危機

　　記者:經(jīng)歷了1998年的支付危機,這幾年,中化在財務系統(tǒng)和內(nèi)控制度建設方面,做了什么改進?

　　劉德樹:亞洲金融危機發(fā)生的時候,的確暴露了當時的中化公司在管理和內(nèi)控機制上的弱點和不足。這幾年來,我們以風險管控為核心,建立了各業(yè)務環(huán)節(jié)相互監(jiān)督制約的內(nèi)控體系,實現(xiàn)了財務垂直和集中管理,并從體制上保證了企業(yè)經(jīng)營的前臺(業(yè)務)、中臺(風險管理)和后臺(財務)的相互獨立、相互制約。此外,我們還在公司設立了戰(zhàn)略、人力資源、預算及評價、投資、審計稽核、風險和安全生產(chǎn)七大專業(yè)委員會,任何一個重大決策,必須先通過專業(yè)委員會的論證和審核。

　　我們在1999年就成立了風險管理委員會和風險管理部,實行了一系列的風險管控措施。從一組數(shù)據(jù)也可以看出我們內(nèi)控狀況的變化:我們?nèi)ツ甑匿N售收入是1842億,但逾期應收賬款率只有0.03%,在1998年的時候,這個數(shù)字是2%。我們已連續(xù)兩年被國資委評為A級企業(yè),國資委對中化公司內(nèi)控體系的評價是“總體上處于行業(yè)優(yōu)秀水平”。

　　記者:如果再遇到類似于亞洲金融危機之類的外部風險，中化是否已經(jīng)具備了足夠的應對能力?

　　劉德樹:一個企業(yè)出現(xiàn)支付危機,一定是企業(yè)缺少現(xiàn)金流,大量資產(chǎn)不能流動、不能兌現(xiàn),這樣,一旦銀行催貸,就會出現(xiàn)資金鏈緊張;其次,危機的出現(xiàn)和企業(yè)的質量有關,企業(yè)內(nèi)在的質量好,銀行會信任企業(yè)的還貸能力。現(xiàn)在我們的銷售收入是完整的有價值的經(jīng)營模式所支撐的經(jīng)營行為在數(shù)量上的一種反映，我們的資產(chǎn)都是優(yōu)良的很有增值潛力的資產(chǎn)。這9年我們的銷售收入平均每年增長10.9%，我們的利潤增長30.8%。去年我們的利潤總額首次突破了40億大關。最近，2007年的《財富》全球500強排名也出來了，我們排在第299位，是第17次入圍。

　　可以肯定地說,今天中化應對類似危機的能力和實力已大大增強了。但是 ，我們要永遠記住98年的教訓，不能好了傷疤忘了疼。我們要求公司高層和員工隊伍時刻保持如履薄冰、如臨深淵的危機感，不斷尋找差距，自我加壓，追求更高更大的目標，努力使中化的事業(yè)能夠基業(yè)長青。

整體上市沒有時間表

　　記者:在國資委鼓勵央企整體上市的背景下，中化公司對企業(yè)中存續(xù)資產(chǎn)有什么打算?

　　劉德樹:一個企業(yè)的發(fā)展離不開銀行和資本市場,我們于2000年和2005年分別在A股和香港紅籌市場通過IPO方式,分別擁有了2家上市公司:中化國際和中化化肥,目前這兩家企業(yè)加起來的總市值大約600億人民幣左右,發(fā)展勢頭很好。

　　除了化工和化肥業(yè)務之外,我們還有金融、房地產(chǎn)、石油等業(yè)務,這些業(yè)務的資產(chǎn)比已經(jīng)上市的公司的規(guī)模還要大。至于中化整體上采取一種什么樣的方式走向資本市場,我們還在研究，目前還沒有一個具體的時間表。

　　記者:中化下一階段的發(fā)展方向和目標是什么？

　　劉德樹:我們非常關注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力問題。當前，中化公司已經(jīng)進入歷史上最好的發(fā)展時期，也是最為關鍵的發(fā)展階段。未來，我們將繼續(xù)以能源、農(nóng)業(yè)投入品和化工產(chǎn)業(yè)為核心，加快推進核心業(yè)務向產(chǎn)業(yè)上下游和國內(nèi)外市場延伸，形成資源控制、技術研發(fā)、市場營銷和金融服務相互支撐的產(chǎn)業(yè)價值鏈和相關產(chǎn)業(yè)群，進一步從外貿(mào)代理型向營銷服務型，進而向產(chǎn)業(yè)服務型企業(yè)轉變，進一步夯實產(chǎn)業(yè)基礎，增強公司在核心業(yè)務領域的行業(yè)地位和對國內(nèi)外市場及資源的組織能力，實現(xiàn)又好又快發(fā)展。

　　按照我們今年初確立的目標，未來三年，中化公司銷售收入要保持在2000億元左右并實現(xiàn)穩(wěn)定增長；要繼續(xù)保持較高的利潤成長性，爭取三年內(nèi)盈利在2006年水平上再翻一番。對實現(xiàn)這樣的目標，我們還是很有信心的，今年上半年的經(jīng)營勢頭也相當不錯。