2008年11月30日晚上八點，北京中國農(nóng)業(yè)電影電視中心演播大廳流光溢彩，名流齊聚。“中國改革開放30年30名經(jīng)濟人物”頒獎儀式如火如荼地進(jìn)行。劉德樹雙手捧著獎杯，面色平靜地站在獲獎隊伍最后一排。

作為世界五百強企業(yè)——中國中化集團(tuán)公司(以下簡稱“中化”)的總裁、掌門人，劉德樹顯得十分低調(diào)。對此，中化集團(tuán)一位員工這樣解釋：“劉總一直這樣，干得多，說得少，尤其不愿講他自己。”

1998年3月26日，劉德樹履新中化，恰逢金融危機沖擊下中化內(nèi)部管理混亂矛盾爆發(fā)。中化資金管理部總經(jīng)理楊林回憶起“悲慘往事”唏噓不已：“現(xiàn)在廣受投資者追捧的國企巨人——中化集團(tuán)，十年前卻是債務(wù)纏身，危機四伏，大廈將傾。”

與劉的低調(diào)迥然相異，中化集團(tuán)這十年里真正是死里逃生，鳳凰涅槃。2007年，中化集團(tuán)銷售收入突破2000億元，利潤總額突破80億元，總資產(chǎn)突破1000億元，凈資產(chǎn)突破400元。如今，中化集團(tuán)已是國內(nèi)最大的全肥種、產(chǎn)供銷一體化運作的化肥企業(yè)，四大石油國家公司之一，國內(nèi)領(lǐng)先的化工產(chǎn)品綜合服務(wù)商，坐擁中化國際、中化化肥、方興地產(chǎn)三家海內(nèi)外上市公司。同時，中化集團(tuán)還戰(zhàn)略投資鹽湖鉀肥、遠(yuǎn)洋地產(chǎn)等上市公司。

那么，病入膏肓的中化集團(tuán)是如何走出1998年金融危機?如何摒棄計劃經(jīng)濟體制決意市場化轉(zhuǎn)型?如何加強內(nèi)控管理構(gòu)筑企業(yè)健康發(fā)展防火墻?如何升華戰(zhàn)略管理實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展大跨越?如何使投資管理由“亂”到“治”?如何構(gòu)建市場化人力資源管理體系?

其間的一幕幕精彩大戲輪番上演，無法不獲得掌聲與美譽。

化解“98危局”

十年前，劉德樹面對的中化是另一番景象。直到現(xiàn)在，中化集團(tuán)資金部還將“永遠(yuǎn)銘記1998”作為部訓(xùn)。那一年，中化歷史上多年粗放經(jīng)營管理積累的問題，在金融危機沖擊下逐步暴露，加上外部環(huán)境的惡化，使中化險象環(huán)生。

1998年，亞洲金融危機爆發(fā)，銀行緊縮銀根，中化旗下的外貿(mào)信托因無力償還到期外債，進(jìn)而引發(fā)外資銀行對整個中化信用的大幅度收縮。一時間，中化總部接到的都是各地子公司的求助電話。而在當(dāng)時，中化集團(tuán)資產(chǎn)狀況已經(jīng)極其脆弱，業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)主要依靠銀行貸款，公司資金捉襟見肘，現(xiàn)金流急劇惡化，資金鏈幾乎斷裂，這讓中化遭遇了最為嚴(yán)重的支付危機。中化資金管理部總經(jīng)理楊林對記者表示：“最慘的時候，整個公司賬上只剩下15萬美元。”

為籌集資金，剛由中國機械進(jìn)出口公司調(diào)任中化集團(tuán)總裁的劉德樹，親自帶隊出訪國外，四處拜會外資銀行，介紹中化集團(tuán)經(jīng)營情況和發(fā)展思路，尋求信任和支持。但在當(dāng)時，中化并不招人“待見”。據(jù)當(dāng)年陪同劉德樹參加2億美元商業(yè)票據(jù)(CP)續(xù)發(fā)的中化集團(tuán)總裁辦副主任孫丁回憶，“一些外資銀行態(tài)度很冷淡，高層人物都不出面見我們，會見的地點也都安排在狹小、簡陋的房間里。我們一路上忍氣吞聲，倍受冷遇”。

屋漏偏逢連陰雨。這一年，由于歷史原因形成的多年粗放經(jīng)營管理模式也讓中化一再嘗到苦果：橡膠期貨業(yè)務(wù)巨額虧損，湛江港進(jìn)口大豆業(yè)務(wù)損失慘重……但劫難遠(yuǎn)不止此。就在中化疲于應(yīng)付支付危機的同時，1998年國家先后出臺政策改革石油、化肥經(jīng)營體制，打破了中化長期以來賴以生存的石油、化肥外貿(mào)專營權(quán)，宣告了中化政策性壟斷時代的結(jié)束。

習(xí)慣于享受政府庇護(hù)的中化一下子被推進(jìn)市場漩渦。

殘酷的現(xiàn)實讓人心涼，國務(wù)院稽察特派員公布稽察結(jié)果顯示：中化歷史上累積形成的不良資產(chǎn)和潛虧高達(dá)247.5億元，而1998年中化賬面凈資產(chǎn)只有85億元。這說明，劉德樹接手時的中化已資不抵債。此時的中化就象一條千瘡百孔的船，遭遇疾風(fēng)暴雨，岌岌可危。

中化走到了盡頭?中化未來路向何方?

內(nèi)憂外患的打擊讓本就困難重重的中化風(fēng)雨飄搖。危機面前，中化內(nèi)部彌漫著濃烈的悲觀情緒。中化集團(tuán)化肥中心執(zhí)行部的孔丹告訴記者，因為對公司未來發(fā)展不看好，當(dāng)時僅化肥公司先后就走了三十多人，主要業(yè)務(wù)員基本走光，主管化肥業(yè)務(wù)的中化集團(tuán)高管也另謀高就。

就在一籌莫展之際，以劉德樹為主帥的中化新管理團(tuán)隊沒有放棄，毅然應(yīng)對。經(jīng)多方奔走求助，國務(wù)院緊急協(xié)調(diào)中國銀行向中化集團(tuán)提供2.5億美元專項貸款，幫助中化渡難關(guān)。同時，中化集團(tuán)積極走出去謀求國際銀行界的理解和支持。一些曾經(jīng)的合作伙伴最終選擇了對中化繼續(xù)信任和支持。加上通過續(xù)發(fā)商業(yè)票據(jù)、債務(wù)重組等方式努力自救，中化集團(tuán)終于艱難渡過了支付危機。

“輸血”只是救急。劉德樹認(rèn)為，“冰凍三尺，非一日之寒”，表面來看，中化爆發(fā)支付危機是因金融危機引發(fā)，但更深層次原因還在企業(yè)內(nèi)部。過去，中化集團(tuán)長期依賴國家政策“庇護(hù)”，背離市場規(guī)律，戰(zhàn)略不明、定位不清、盲目擴張、管控混亂，“跑冒滴漏”嚴(yán)重。當(dāng)時給中化做咨詢的麥肯錫公司人員曾經(jīng)戲謔地說：“中化不是在為股東創(chuàng)造價值，而是在破壞股東價值。”

攘外必先安內(nèi)。面對亂局，劉德樹首先對中化計劃經(jīng)濟時期延續(xù)下來的行政管理體制拔劍出招，拉開管理改善工程大幕。

1998年，中化率先在同行業(yè)企業(yè)中取消行政級別，將伴隨了中化多年的科級、處級之類的官銜統(tǒng)統(tǒng)摘掉，推行競聘上崗，并積極探索實施以全員勞動合同制為核心的勞動用工體制。同時，為喚起員工的危機意識和與企業(yè)同風(fēng)雨、共患難的精神，中化決定1999年全員減薪15％。這些舉措在當(dāng)時情況下的國有企業(yè)當(dāng)中是不多見的。這種引入市場競爭機制的舉措在員工當(dāng)中激起強烈反響，讓員工感受到了形勢的嚴(yán)峻，同時也看到了公司變革的決心。

一個故事體現(xiàn)了劉德樹的鐵腕與決心：當(dāng)時中化集團(tuán)決定關(guān)閉倫敦船務(wù)公司。開始時，中化派去的審計小組竟然連這家下屬企業(yè)的門都進(jìn)不去，不得不借助當(dāng)?shù)厮痉ú块T的力量。后來，審計小組查出，包括該企業(yè)負(fù)責(zé)人在內(nèi)的六名員工在1999年之前的兩年半時間里違規(guī)發(fā)放工資外收入高達(dá)59萬美元，并拒不退還，氣焰極為囂張。后來，中化在國外果斷啟動法律程序，迫使六名被告如數(shù)清退了違規(guī)收入，并給予了應(yīng)有處理。這一仗的勝利，威懾了海內(nèi)外中化企業(yè)，大快人心，鮮明亮出了公司價值觀的旗幟，極大地推動了管理改善的進(jìn)行。

在整飭中化“吏治”過程中，這樣的故事還有許多。正是由于一系列大刀闊斧的除舊布新舉措，讓中化混亂的局面迅速改觀。

重構(gòu)企業(yè)管理

劉德樹認(rèn)識到，中化健康發(fā)展，最根本的是需要進(jìn)行系統(tǒng)、全面的現(xiàn)代公司治理變革。

一、戰(zhàn)略管理大跨越。“我有幸參與并見證了中化管理體系中戰(zhàn)略管理流程建立健全的過程”。中化戰(zhàn)略規(guī)劃部總經(jīng)理王紅軍對記者說。

王認(rèn)為，中化的戰(zhàn)略管理實現(xiàn)了三大跨越——

跨越一：由“虛”變“實”。十年前，中化也有戰(zhàn)略規(guī)劃，但戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏市場語言，沒有扎實的市場分析，沒有對自身能力的認(rèn)識，因而提出的戰(zhàn)略內(nèi)容要么脫離實際，要么空洞無物。1999年中化推行戰(zhàn)略落地，及時提出了“123市場化戰(zhàn)略”，主營業(yè)務(wù)逐步實現(xiàn)了有效集成，所有資產(chǎn)和業(yè)務(wù)都集中在5大主業(yè)，中化核心競爭能力有了很大提高。同時，中化本著塑造企業(yè)素質(zhì)的原則逐步確立“管理戰(zhàn)略”和“擴張戰(zhàn)略”并行的發(fā)展思想，并于2007年9月將“管理戰(zhàn)略”作為“12345產(chǎn)業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略”中的有機組成納入了集團(tuán)公司戰(zhàn)略框架之中。

跨越二：由“無章”到“有章”。過去，中化戰(zhàn)略規(guī)劃是一個寫作班子“寫”出來的。現(xiàn)在則是以經(jīng)營單位為責(zé)任主體制定經(jīng)營規(guī)劃。總部的責(zé)任是明確戰(zhàn)略方向，溝通指導(dǎo)，共同查找問題及尋求實施路徑。

跨越三：由“離散”到“準(zhǔn)確”。2003年初，劉德樹在中化年度工作會議的講話中提出，戰(zhàn)略規(guī)劃要具有靈活性、適應(yīng)性，強調(diào)規(guī)劃不是僵化的教條，要隨實施條件的變化調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容。此舉標(biāo)志著中化戰(zhàn)略管理進(jìn)入了新境界。“兵無常勢，水無常形”，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不能“與時俱進(jìn)”，不僅不能指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，還會成為企業(yè)發(fā)展的鐐銬。

二、投資管理由“亂”到“治”。中化投資管理部副總經(jīng)理劉志濤表示，十年前，因缺乏科學(xué)、規(guī)范的投資戰(zhàn)略和管理體系，投資項目不但不能給公司帶來回報，反而與“亂擔(dān)保、亂放賬”一道成為嚴(yán)重破壞企業(yè)價值的“三亂”，幾乎將中化推向破產(chǎn)倒閉的深淵。

而以劉德樹為首的中化管理團(tuán)隊，1999年開始對中化投資項目進(jìn)行徹底核查。在此基礎(chǔ)上，將投資項目按可盤活和擬清理類別進(jìn)行劃分，本著“職責(zé)明確、分工清楚”原則，分別組建投資部合資產(chǎn)管理部，為集團(tuán)公司投資業(yè)務(wù)走上正確軌道奠定了組織基礎(chǔ)。

隨后，中化根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，逐步建章立制，建立起了一套投資管控制度和流程，將投資項目的立項、評估、決策、實施及后評價逐步納入科學(xué)管控軌道。

幾年過去，中化在嚴(yán)格的投資管理體系控制下，科學(xué)決策、穩(wěn)健投資，很好地控制了投資風(fēng)險，不但沒有形成新的“亂投資”，反而通過投資，推動中化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得了顯著進(jìn)展，有力提升了企業(yè)核心競爭能力。中化原來以貿(mào)易為主的盈利結(jié)構(gòu)近年來得到不斷優(yōu)化。中化2002年以來新增投資形成的盈利在總盈利中的比重2007年底已超過了25%，戰(zhàn)略投資效果已逐步顯現(xiàn)。目前，中化正全面推行精益管理，對整個管理體系進(jìn)行規(guī)范和梳理，提高投資管理水平。

三、內(nèi)控管理：構(gòu)筑健康發(fā)展防火墻。中化集團(tuán)總會計師、風(fēng)險管理委員會主任陳國鋼認(rèn)為，1998以前中化根本沒有內(nèi)控管理機制，當(dāng)時公司對各經(jīng)營單位管理采用承包制方式，以包代管，每個經(jīng)營單位權(quán)力都很大，從具體業(yè)務(wù)運作到財務(wù)管理再到資源分配基本都各行其是，“亂放賬、亂擔(dān)保、亂投資”現(xiàn)象比比皆是，各經(jīng)營單位基本處于“失控”狀態(tài)。

劉德樹上任后，中化大刀闊斧進(jìn)行管理改革。經(jīng)過十年的持續(xù)改進(jìn)，中化形成了一套“點、線、面”相結(jié)合的全面風(fēng)險管控體系。該體系通過控制事前、事中、事后全流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過風(fēng)險、資金、審計、評價、會計、投資、保險等多個部門多角度、全方位、不間斷地監(jiān)控，基本上實現(xiàn)了公司經(jīng)營風(fēng)險的可知、可控、可承受。

陳國鋼講了一個小故事：“一次，我應(yīng)邀到一家聞名的外資銀行介紹中化的內(nèi)控體系。聽了介紹，他們都很驚奇，說沒想到一個國企的內(nèi)控建設(shè)能達(dá)到這樣的水平。他們對我說，錢貸給中化，他們很放心，由于中化有這么多人、這么多雙眼睛時時盯著資金的流向，比他們自己監(jiān)控還要嚴(yán)格。有了這套良好的內(nèi)控體系，加上公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，贏得了越來越多銀行的信任，公司的聲譽也越來越高。這幾年公司的信用評級不斷提高，信用資源也不斷增加，這就是內(nèi)控的無形價值”。

四、人力資源管理市場化。中化集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理李昕對記者介紹說，1998年以來的十年時間里，中化人力資源管理也經(jīng)歷了一個重建價值觀、持續(xù)優(yōu)化骨干隊伍、不斷創(chuàng)新制度體系的過程，公司的員工隊伍在這十年中浴火重生。

作為公司管理改善的重要組成部分，中化人力資源管理體系發(fā)生了根本性變革。1998年之后的幾年，人力資源部組成了一個個小組，與世界聞名跨國企業(yè)的人力資源部門聯(lián)系對接，學(xué)習(xí)他們先進(jìn)的理念和管理體系，并結(jié)合中化實際，逐步推行人力資源管理改革，形成了具有中化特色的人力資源管理體系。

其中影響比較大的是中化薪酬改革和全員績效管理。通過薪酬改革，規(guī)范了員工收入，一方面推行“陽光的價值觀”，把員工收入“陽光化”；另一方面，通過實行市場化的薪酬，提高員工待遇，增強了企業(yè)凝結(jié)力，提高了中化在市場上獲取人才的吸引力。

在推行全員績效管理方面，中化更是不遺余力。人力資源部組織專門人員進(jìn)行宣講，進(jìn)行檢查。總裁按要求合副總裁們簽訂績效合同，各單位再和下面員工逐級簽訂績效合同，并按照績效結(jié)果兌現(xiàn)獎金，獎優(yōu)罰劣。提供過幾年的持續(xù)推行，這套績效管理的理念和作法已逐漸被越來越多管理者接受并大力推行，并取得了非常好的效果，發(fā)揮了應(yīng)有的導(dǎo)向作用。

再造“新中化”

推行管理改善、“止血堵漏”并不能完全解決中化未來發(fā)展的問題。意識到這一點之后，劉德樹一方面推動持續(xù)改善，另一方面加緊推行市場化戰(zhàn)略，圍繞核心業(yè)務(wù)向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，提高產(chǎn)業(yè)地位，培育面向市場的核心競爭能力。

在石油業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 中化在鞏固國際貿(mào)易經(jīng)營優(yōu)勢基礎(chǔ)上，加快向產(chǎn)業(yè)鏈其它環(huán)節(jié)延伸。2002年成立勘探開發(fā)公司，收購海外油氣田項目，之后又進(jìn)入國內(nèi)石油上游領(lǐng)域。在下游分銷領(lǐng)域，通過與法國道達(dá)爾集團(tuán)合作建設(shè)加油站，終端銷售網(wǎng)絡(luò)正在環(huán)渤海及華東地區(qū)布局。而一系列倉儲碼頭項目的新建、擴建，形成了中化在石油倉儲物流領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢。尤為可喜的是，隨著去年底相關(guān)重大項目的開工建設(shè)，長期制約中化石油產(chǎn)業(yè)鏈的“瓶頸”正在突破。今天，中化的石油業(yè)務(wù)已基本形成從勘探開發(fā)、貿(mào)易與分銷、倉儲物流服務(wù)到煉制的完整產(chǎn)業(yè)鏈，奠定了國家石油公司的行業(yè)地位。

在獲得內(nèi)貿(mào)權(quán)后，1999年中化第一家國內(nèi)化肥分銷網(wǎng)點——中化化肥煙臺分公司正式成立，邁出了化肥業(yè)務(wù)向下游延伸的第一步。隨后，公司在大規(guī)模建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)的同時，進(jìn)軍青海、云南、貴州、山東、重慶、山西等地，掌握上游資源，建立化肥生產(chǎn)基地，實現(xiàn)了上中下游鏈條的緊密銜接，傳統(tǒng)的單一進(jìn)口代理經(jīng)營模式成為歷史，取而代之的是化肥領(lǐng)域完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈和國內(nèi)最大的全肥種、產(chǎn)供銷一體化企業(yè)的市場地位，成為國內(nèi)化肥市場上的“國家隊”和“主力軍”。

對化工業(yè)務(wù)，中化整合曾經(jīng)分散的橡膠、化工品、塑料、儲運等業(yè)務(wù)，成立中化國際，并推動中化國際于2000年在上交所成功上市。2001年，公司又大力推動中化國際南移上海，讓中化國際離開集團(tuán)公司“母體”，貼近市場自主發(fā)展。通過向資源、研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)延伸，中化化工物流、天然橡膠、農(nóng)藥、醫(yī)藥、氟化工等業(yè)務(wù)茁壯成長，逐步顯露“英雄本色”，紛紛成為市場領(lǐng)先者，曾經(jīng)“散、亂、雜”的化工板塊正在走向集中。

中化原來的幾塊金融資產(chǎn)，經(jīng)過幾年培育逐步躍升為公司主業(yè)，形成了獨特的戰(zhàn)略價值。遠(yuǎn)東租賃2001年南遷上海后，積極開拓市場，短短幾年時間就成為行業(yè)“龍頭老大”。當(dāng)初在亞洲金融危機時險些拖垮中化的外貿(mào)信托，在集團(tuán)支持下，積極培育自營業(yè)務(wù)，苦練內(nèi)功，2007年盈利達(dá)到7億元，在行業(yè)綜合評比中名列前茅。

同樣起步于歷史上幾個分散項目的酒店地產(chǎn)業(yè)務(wù)，經(jīng)過整合、培育，也已經(jīng)成為中化的主業(yè)之一，市場地位和價值顯著提升。金茂大廈和凱晨世貿(mào)中心已成為上海浦東和北京西長安街地標(biāo)建筑。中化在北京、上海、深圳、三亞等地?fù)碛械母邫n酒店客房超過5000間。隨著方興地產(chǎn)2008年8月成功在港上市，中化地產(chǎn)業(yè)務(wù)迎來了更大的發(fā)展平臺和更廣闊的發(fā)展空間。

市場化戰(zhàn)略的推進(jìn)， 使中化在喪失了石油、化肥外貿(mào)專營權(quán)后，不僅沒有倒下，反而在市場風(fēng)雨中不斷壯大，贏得了在國家產(chǎn)業(yè)格局中的一席之地，并連續(xù)保持了在《財富》世界500強中的地位。

原來單純依靠代理手續(xù)費為生的中化，經(jīng)營模式蛻變后，經(jīng)營內(nèi)涵不斷豐富，面向市場的盈利能力不斷增強，主業(yè)擴展為能源、農(nóng)業(yè)、化工、金融、地產(chǎn)五大板塊，發(fā)展勢頭強勁。

從經(jīng)營業(yè)績上看，這十年來，尤其是2003年以來的五年來，在劉德樹提出“將中化建設(shè)成為受人尊敬的具有全球地位的偉大公司”的目標(biāo)后，中化也進(jìn)入了快速發(fā)展的階段：

——2004年年初， 中化提出“五年再造一個新中化”的階段性目標(biāo)，到2005年年底僅用兩年時間就完成了相關(guān)財務(wù)目標(biāo)；

——2007年年初， 中化提出“用三年時間利潤突破80億元”的目標(biāo)，結(jié)果只用一年便完成。

2003年至2008年五年時間，中化集團(tuán)盈利實現(xiàn)了由10億向20億、40億、80億的快速跨越。

盈利數(shù)字增長的背后，是中化發(fā)展能力提高和發(fā)展途徑的創(chuàng)新。僅就資本市場運作來看，繼中化國際2000年在上海上市，2005年中化化肥、2007年方興地產(chǎn)又先后登陸香港股市，三大主業(yè)資產(chǎn)陸續(xù)走入資本市場，為未來發(fā)展提供了良好的資本平臺和發(fā)展空間。2007年，中化通過資本市場融資就超過百億元。

中化的起死回生并實現(xiàn)事業(yè)飛躍式發(fā)展，使國家主管部門看到了它的經(jīng)營管理能力、未來發(fā)展?jié)摿Γ沧屩谢谘肫笾亟M大潮中占據(jù)了有利位置。2007年，國務(wù)院先后批準(zhǔn)中化重組中國種子集團(tuán)公司、沈陽化工研究院兩家央企，進(jìn)一步壯大了它在農(nóng)業(yè)投入品和化工業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實力。

自國資委2004年對中央企業(yè)實行經(jīng)營業(yè)績考核以來，中化集團(tuán)已連續(xù)四年被評為Ａ級企業(yè)，業(yè)績位列同類中央企業(yè)榜首。2007年中化被中宣部、國資委評選為“全國國有企業(yè)典型”，成為了國有企業(yè)改革發(fā)展的樣板，標(biāo)志其十年蛻變獲得了國家肯定，也為國企改革探索出了新路徑。今日的中化，早已不是人們印象中的“老國企”、“老外貿(mào)”，而是成為了在市場經(jīng)濟環(huán)境下生機勃勃的新國企代表。

采訪的最后，記者了解到，盡管今年下半年以來受金融危機影響，國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營普遍調(diào)低年初預(yù)期，但中化集團(tuán)仍然保持了一個良好的發(fā)展勢頭，2008年預(yù)計仍將可能實現(xiàn)營業(yè)收入、利潤的同比增長。

“ 海闊憑魚躍， 天高任鳥飛”。在通向具有全球地位偉大公司的宏偉征程上，中化集團(tuán)正一步一個腳印地邁著堅實的步伐。

記者：賈存斗