日前，《財(cái)富》雜志公布了2013“世界500強(qiáng)”排行榜，中化集團(tuán)以718.24億美元的收入第23次入圍，排名第119，居全球最大貿(mào)易企業(yè)第3位。身為集團(tuán)一份子的中化寧波（集團(tuán)）有限公司亦頗感自豪。

作為中國(guó)中化集團(tuán)公司控股子公司，中化寧波（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱：中化寧波）過去的一年實(shí)現(xiàn)38.36億元人民幣的銷售收入，這一數(shù)字雖不比2011年，但在歐美債務(wù)危機(jī)、冷媒行情下跌、燃料油需求不振、生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際認(rèn)證影響生產(chǎn)安排等不利因素隨風(fēng)而至的2012年，顯然極為不易。

2013年，是劉建平從中化上海來到中化寧波的第4年。操持著這家已經(jīng)步入壯年期的央企地方公司，劉建平卻認(rèn)為，不僅是簡(jiǎn)單的“守業(yè)”而已。

劉建平認(rèn)為，自己來到寧波并不為簡(jiǎn)單地“守業(yè)”，“一味地停滯守業(yè)而不向前發(fā)展，就容易被市場(chǎng)淘汰。”

一塊心病

始建于1958年的寧波農(nóng)藥廠，有著數(shù)十年農(nóng)藥、化工品生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。2001年，中化寧波聽聞該廠改制的消息，萌生了心思。當(dāng)時(shí)的中化寧波，正著手從單純的商品貿(mào)易，向貿(mào)易、研發(fā)、生產(chǎn)一體化發(fā)展，控股農(nóng)藥廠恰能彌補(bǔ)其在實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域上的空白。2002年，中化寧波正式出資51%控股農(nóng)藥廠項(xiàng)目，建立寧波中化化學(xué)品有限公司。

原以為能夠立刻收效的化學(xué)品公司，上馬后，效益始終不容樂觀。2006年，因園區(qū)規(guī)劃調(diào)整，被迫將該廠大部分的原藥合成裝置遷至連云港，成立連云港中化化學(xué)品有限公司，資深工人流失、管理欠妥、設(shè)備陳舊等原因，使得原本就差強(qiáng)人意的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，越發(fā)雪上加霜。“從2007年投產(chǎn)開始，兩個(gè)廠（寧波化學(xué)品和連云港化學(xué)品）就一直虧損。”

相較于集團(tuán)下屬的醫(yī)藥、制冷等多種創(chuàng)收盈利的業(yè)務(wù)，化學(xué)品公司連年虧損，成了劉建平來到中化寧波之后面對(duì)的重要難題，也漸漸成了他的一塊心病。

“我來到這里（寧波）之后，決心做一些調(diào)整。”劉建平透露，原來化學(xué)品公司由多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)管理，運(yùn)行中責(zé)任難以落到實(shí)處，他迅速調(diào)整管理機(jī)制，責(zé)任到人，并將研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷整合成一個(gè)“農(nóng)化中心”，實(shí)現(xiàn)整體協(xié)調(diào)發(fā)展。盡管整頓工作并非一蹴而就，但在這一過程中，企業(yè)虧損數(shù)額已開始逐年下降。

“去年，這種虧損的局面才有所改觀。”劉建平有些興奮地表示，“今年4月，我們化學(xué)品（業(yè)務(wù)）終于揚(yáng)眉吐氣，扭虧為盈。”

心病還須心藥醫(yī)

這塊暫且得到解決的心病，正是劉建平最為關(guān)心的公司發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)之一——生產(chǎn)等實(shí)業(yè)運(yùn)營(yíng)能力不足。

除此之外，戰(zhàn)略發(fā)展思路模糊、內(nèi)部管理薄弱兩大問題，也是他初到寧波時(shí)，公司面臨的最主要問題。這些直接制約著中化寧波突破發(fā)展的“天花板”。

針對(duì)上述問題，劉建平與公司領(lǐng)導(dǎo)層共同協(xié)商，明確提出了“三步走”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)——第一階段：利潤(rùn)突破2億元；銷售收入達(dá)到50億元；第二階段：利潤(rùn)邁上5億元臺(tái)階，銷售收入達(dá)到100億元；第三階段：利潤(rùn)突破10億大關(guān)，銷售收入達(dá)到200億元。2013年，正是公司完成“三步走”第一階段任務(wù)的關(guān)鍵年。

“差異化經(jīng)營(yíng)理念”隨即而生。“比一般國(guó)內(nèi)企業(yè)更加國(guó)際化，比生產(chǎn)企業(yè)更加市場(chǎng)化，比一般外貿(mào)易企業(yè)更加專業(yè)化，比跨國(guó)企業(yè)更加本土化。”猛看之下，稍顯空洞的四化理念，在劉建平的解釋下，立刻變得實(shí)際且鮮明起來。

在寧波，以外貿(mào)經(jīng)營(yíng)為主的公司數(shù)不勝數(shù)，中化寧波能夠底氣十足地表示，“比他們更加國(guó)際化。”劉建平頗為自豪地介紹，“首先，市場(chǎng)更加國(guó)際化。我們的市場(chǎng)中，國(guó)外市場(chǎng)占據(jù)了80%，世界各大洲都有我們的客戶，面對(duì)國(guó)際化的客戶，我們的產(chǎn)品也更加國(guó)際化；研發(fā)技術(shù)人才更加國(guó)際化，我們有‘海歸派’以及專業(yè)的外籍研發(fā)人員，這些漂洋過海的研發(fā)人才帶來了國(guó)際化的新思想。加之我們有國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)理念。”與此同時(shí)，“生產(chǎn)企業(yè)往往只關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)，而我們可以從全世界組織原料，比如可以從韓國(guó)買原料，在國(guó)內(nèi)進(jìn)行加工，然后賣到美國(guó)、英國(guó)等地。這些優(yōu)勢(shì)，一些傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)很難具備，這就是比生產(chǎn)企業(yè)更加市場(chǎng)化。”“比一般外貿(mào)易企業(yè)更加專業(yè)化，比跨國(guó)企業(yè)更加本土化”的經(jīng)營(yíng)理念，由此可見一斑。

2012年以來，為進(jìn)一步提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)合一年一度的戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)修訂，公司提出圍繞“微笑曲線”兩端下功夫，持續(xù)發(fā)揮登記、注冊(cè)、認(rèn)證、專利、品牌等核心優(yōu)勢(shì)，在“微笑曲線”底端花力氣，將本增效，從而實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。“寧波約有超過1萬家外貿(mào)企業(yè)，其中有實(shí)際盈利的為數(shù)不多，在為數(shù)不多的這部分企業(yè)中，能夠持續(xù)、穩(wěn)定、健康經(jīng)營(yíng)的又鳳毛麟角。”劉建平說，中化寧波也許不及很多民營(yíng)外貿(mào)企業(yè)靈活自由，但卻始終致力于打造長(zhǎng)青基業(yè)。

3年間，多管齊下，三大病癥逐步得以“醫(yī)治”，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)中求進(jìn)。

逆水行舟，不進(jìn)則退

2010年，公司銷售收入突破30億元，同比增長(zhǎng)22%，利潤(rùn)超過1.6億元，同比增長(zhǎng)10%。

2011年，公司銷售收入近40億元，同比增長(zhǎng)26%，利潤(rùn)超過1.7億元，同比增長(zhǎng)近10%，創(chuàng)歷史新高。

2012年，雖受各方面不利因素影響，公司銷售收入依舊實(shí)現(xiàn)38億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.3億多元。

自1987年成立以來，中化寧波的“家底”越積越厚，劉建平到來后，并未坐享其成，啃老本，反是默默耕耘，刷新了不少紀(jì)錄。在中化集團(tuán)授予其創(chuàng)業(yè)楷模的一篇報(bào)道中更將其稱為“溫和而堅(jiān)毅的改革者”。“人常說，逆水行舟，不進(jìn)則退。一味地停滯守業(yè)而不向前發(fā)展，就容易被市場(chǎng)淘汰，被競(jìng)爭(zhēng)者擠掉。”談到守業(yè)與創(chuàng)業(yè)的問題，劉建平如是說。

在他看來，目前中化寧波仍面臨著一些問題，包括“走出去”力度不夠大、實(shí)業(yè)管理能力薄弱等問題，而公司或可通過實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，積極新興市場(chǎng)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、深化差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等方式，穩(wěn)步向前。

作者：王日艷