中化寧波,這份“家業(yè)”不易守 |
時(shí)間:2013-07-22 來源:寧波ULIFE 視力保護(hù)色: |
日前,《財(cái)富》雜志公布了2013“世界500強(qiáng)”排行榜,中化集團(tuán)以718.24億美元的收入第23次入圍,排名第119,居全球最大貿(mào)易企業(yè)第3位。身為集團(tuán)一份子的中化寧波(集團(tuán))有限公司亦頗感自豪。 作為中國(guó)中化集團(tuán)公司控股子公司,中化寧波(集團(tuán))有限公司(以下簡(jiǎn)稱:中化寧波)過去的一年實(shí)現(xiàn)38.36億元人民幣的銷售收入,這一數(shù)字雖不比2011年,但在歐美債務(wù)危機(jī)、冷媒行情下跌、燃料油需求不振、生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際認(rèn)證影響生產(chǎn)安排等不利因素隨風(fēng)而至的2012年,顯然極為不易。 2013年,是劉建平從中化上海來到中化寧波的第4年。操持著這家已經(jīng)步入壯年期的央企地方公司,劉建平卻認(rèn)為,不僅是簡(jiǎn)單的“守業(yè)”而已。 劉建平認(rèn)為,自己來到寧波并不為簡(jiǎn)單地“守業(yè)”,“一味地停滯守業(yè)而不向前發(fā)展,就容易被市場(chǎng)淘汰。” 一塊心病 始建于1958年的寧波農(nóng)藥廠,有著數(shù)十年農(nóng)藥、化工品生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。2001年,中化寧波聽聞該廠改制的消息,萌生了心思。當(dāng)時(shí)的中化寧波,正著手從單純的商品貿(mào)易,向貿(mào)易、研發(fā)、生產(chǎn)一體化發(fā)展,控股農(nóng)藥廠恰能彌補(bǔ)其在實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域上的空白。2002年,中化寧波正式出資51%控股農(nóng)藥廠項(xiàng)目,建立寧波中化化學(xué)品有限公司。 原以為能夠立刻收效的化學(xué)品公司,上馬后,效益始終不容樂觀。2006年,因園區(qū)規(guī)劃調(diào)整,被迫將該廠大部分的原藥合成裝置遷至連云港,成立連云港中化化學(xué)品有限公司,資深工人流失、管理欠妥、設(shè)備陳舊等原因,使得原本就差強(qiáng)人意的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀,越發(fā)雪上加霜。“從2007年投產(chǎn)開始,兩個(gè)廠(寧波化學(xué)品和連云港化學(xué)品)就一直虧損。” 相較于集團(tuán)下屬的醫(yī)藥、制冷等多種創(chuàng)收盈利的業(yè)務(wù),化學(xué)品公司連年虧損,成了劉建平來到中化寧波之后面對(duì)的重要難題,也漸漸成了他的一塊心病。 “我來到這里(寧波)之后,決心做一些調(diào)整。”劉建平透露,原來化學(xué)品公司由多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)管理,運(yùn)行中責(zé)任難以落到實(shí)處,他迅速調(diào)整管理機(jī)制,責(zé)任到人,并將研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷整合成一個(gè)“農(nóng)化中心”,實(shí)現(xiàn)整體協(xié)調(diào)發(fā)展。盡管整頓工作并非一蹴而就,但在這一過程中,企業(yè)虧損數(shù)額已開始逐年下降。 “去年,這種虧損的局面才有所改觀。”劉建平有些興奮地表示,“今年4月,我們化學(xué)品(業(yè)務(wù))終于揚(yáng)眉吐氣,扭虧為盈。” 心病還須心藥醫(yī) 這塊暫且得到解決的心病,正是劉建平最為關(guān)心的公司發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)之一——生產(chǎn)等實(shí)業(yè)運(yùn)營(yíng)能力不足。 除此之外,戰(zhàn)略發(fā)展思路模糊、內(nèi)部管理薄弱兩大問題,也是他初到寧波時(shí),公司面臨的最主要問題。這些直接制約著中化寧波突破發(fā)展的“天花板”。 針對(duì)上述問題,劉建平與公司領(lǐng)導(dǎo)層共同協(xié)商,明確提出了“三步走”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)——第一階段:利潤(rùn)突破2億元;銷售收入達(dá)到50億元;第二階段:利潤(rùn)邁上5億元臺(tái)階,銷售收入達(dá)到100億元;第三階段:利潤(rùn)突破10億大關(guān),銷售收入達(dá)到200億元。2013年,正是公司完成“三步走”第一階段任務(wù)的關(guān)鍵年。 “差異化經(jīng)營(yíng)理念”隨即而生。“比一般國(guó)內(nèi)企業(yè)更加國(guó)際化,比生產(chǎn)企業(yè)更加市場(chǎng)化,比一般外貿(mào)易企業(yè)更加專業(yè)化,比跨國(guó)企業(yè)更加本土化。”猛看之下,稍顯空洞的四化理念,在劉建平的解釋下,立刻變得實(shí)際且鮮明起來。 在寧波,以外貿(mào)經(jīng)營(yíng)為主的公司數(shù)不勝數(shù),中化寧波能夠底氣十足地表示,“比他們更加國(guó)際化。”劉建平頗為自豪地介紹,“首先,市場(chǎng)更加國(guó)際化。我們的市場(chǎng)中,國(guó)外市場(chǎng)占據(jù)了80%,世界各大洲都有我們的客戶,面對(duì)國(guó)際化的客戶,我們的產(chǎn)品也更加國(guó)際化;研發(fā)技術(shù)人才更加國(guó)際化,我們有‘海歸派’以及專業(yè)的外籍研發(fā)人員,這些漂洋過海的研發(fā)人才帶來了國(guó)際化的新思想。加之我們有國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)理念。”與此同時(shí),“生產(chǎn)企業(yè)往往只關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn),而我們可以從全世界組織原料,比如可以從韓國(guó)買原料,在國(guó)內(nèi)進(jìn)行加工,然后賣到美國(guó)、英國(guó)等地。這些優(yōu)勢(shì),一些傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)很難具備,這就是比生產(chǎn)企業(yè)更加市場(chǎng)化。”“比一般外貿(mào)易企業(yè)更加專業(yè)化,比跨國(guó)企業(yè)更加本土化”的經(jīng)營(yíng)理念,由此可見一斑。 2012年以來,為進(jìn)一步提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力,結(jié)合一年一度的戰(zhàn)略規(guī)劃滾動(dòng)修訂,公司提出圍繞“微笑曲線”兩端下功夫,持續(xù)發(fā)揮登記、注冊(cè)、認(rèn)證、專利、品牌等核心優(yōu)勢(shì),在“微笑曲線”底端花力氣,將本增效,從而實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。“寧波約有超過1萬家外貿(mào)企業(yè),其中有實(shí)際盈利的為數(shù)不多,在為數(shù)不多的這部分企業(yè)中,能夠持續(xù)、穩(wěn)定、健康經(jīng)營(yíng)的又鳳毛麟角。”劉建平說,中化寧波也許不及很多民營(yíng)外貿(mào)企業(yè)靈活自由,但卻始終致力于打造長(zhǎng)青基業(yè)。 3年間,多管齊下,三大病癥逐步得以“醫(yī)治”,公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)中求進(jìn)。 逆水行舟,不進(jìn)則退 2010年,公司銷售收入突破30億元,同比增長(zhǎng)22%,利潤(rùn)超過1.6億元,同比增長(zhǎng)10%。 2011年,公司銷售收入近40億元,同比增長(zhǎng)26%,利潤(rùn)超過1.7億元,同比增長(zhǎng)近10%,創(chuàng)歷史新高。 2012年,雖受各方面不利因素影響,公司銷售收入依舊實(shí)現(xiàn)38億元,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.3億多元。 自1987年成立以來,中化寧波的“家底”越積越厚,劉建平到來后,并未坐享其成,啃老本,反是默默耕耘,刷新了不少紀(jì)錄。在中化集團(tuán)授予其創(chuàng)業(yè)楷模的一篇報(bào)道中更將其稱為“溫和而堅(jiān)毅的改革者”。“人常說,逆水行舟,不進(jìn)則退。一味地停滯守業(yè)而不向前發(fā)展,就容易被市場(chǎng)淘汰,被競(jìng)爭(zhēng)者擠掉。”談到守業(yè)與創(chuàng)業(yè)的問題,劉建平如是說。 在他看來,目前中化寧波仍面臨著一些問題,包括“走出去”力度不夠大、實(shí)業(yè)管理能力薄弱等問題,而公司或可通過實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略,積極新興市場(chǎng)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、深化差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等方式,穩(wěn)步向前。 作者:王日艷 |