中化由破而立的分水嶺是1998年，沒(méi)有政策保護(hù)傘的國(guó)有企業(yè)中化被措手不及地拋到市場(chǎng)大潮中。當(dāng)年，中化長(zhǎng)期以來(lái)賴以生存的石油、化肥外貿(mào)專營(yíng)權(quán)被國(guó)家政策打破，這家成立于1950年的外貿(mào)公司嗆水了。

1998年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，銀行緊縮銀根，中化駐外的機(jī)構(gòu)接到外資銀行的催款通知書，企業(yè)已處在資金鏈斷裂的邊緣，公司賬面凈資產(chǎn)85億元，累積形成的不良資產(chǎn)和潛虧高達(dá)247.5億元。

中化總裁劉德樹回憶起當(dāng)時(shí)的情形，他對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)記者說(shuō)，“我曾經(jīng)一晚上接過(guò)四個(gè)告急電話，公司當(dāng)時(shí)的總裁辦公會(huì)被稱作‘救火會(huì)’。”2000年，中化依靠續(xù)發(fā)商業(yè)票據(jù)、債務(wù)重組等，渡過(guò)危機(jī)。

中化被迫走上一條市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型之路，也是被內(nèi)部稱為“再造中化”的轉(zhuǎn)型之路，甩包袱和強(qiáng)管理成為當(dāng)時(shí)的改革重點(diǎn)。

1999年，中化集團(tuán)回收各子公司和法人機(jī)構(gòu)的投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、關(guān)鍵崗位的人事任免權(quán)以及財(cái)務(wù)上的支配權(quán)。同年，中化在國(guó)內(nèi)同類企業(yè)中率先引入ERP企業(yè)資源管理　系統(tǒng)，對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和全過(guò)程跟蹤，讓所有員工的操作都在陽(yáng)光下進(jìn)行。

“通過(guò)這些改革，企業(yè)逐步形成了較為完善的管理機(jī)制和內(nèi)部控制體系，為市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型提供了強(qiáng)有力的保障。”劉德樹說(shuō)，當(dāng)時(shí)的改革包括企業(yè)價(jià)值理念、發(fā)展戰(zhàn)略、管理機(jī)制、經(jīng)營(yíng)模式、員工隊(duì)伍等各個(gè)方面，是一場(chǎng)徹底的市場(chǎng)化變革。

經(jīng)過(guò)幾年的努力后，中化最終建立起扁平、高效的職能管理架構(gòu)；建立起以“戰(zhàn)略規(guī)劃—經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算—績(jī)效評(píng)價(jià)—人力資源”為主要內(nèi)容的基本管理流程和運(yùn)行機(jī)制；以風(fēng)險(xiǎn)管控為核心，建立起各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互監(jiān)督制約的內(nèi)控體系。

下海后的中化不能再坐在辦公室里等著客戶上門，他們放下架子，走到田間地頭去向農(nóng)戶賣化肥和農(nóng)藥，和其他企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中搶市場(chǎng)。對(duì)于一家習(xí)慣了被人求的國(guó)有企業(yè)，下海后的角色轉(zhuǎn)化并不容易，以至于一些新招聘進(jìn)來(lái)的員工在心里打起了鼓，完全顛覆了對(duì)國(guó)有企業(yè)的看法。

經(jīng)過(guò)15年的改革，中化逐步從貿(mào)易代理型向營(yíng)銷服務(wù)型，進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型，最終在改革中甩掉了國(guó)有企業(yè)身上計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子。從一個(gè)背靠壟斷進(jìn)口權(quán)，高高在上的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)身為“服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”的市場(chǎng)化企業(yè)，“老外貿(mào)”最終脫胎為“新國(guó)企”。

現(xiàn)在，中化集團(tuán)不再是一家單純的國(guó)有能源企業(yè)，形成能源、農(nóng)業(yè)、化工、金融、地產(chǎn)五大主業(yè)，在境內(nèi)外擁有300多家經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，率先在國(guó)有企業(yè)中走向資本市場(chǎng)，于2009年6月整體重組改制設(shè)立中國(guó)中化股份有限公司。現(xiàn)在，集團(tuán)公司旗下共擁有“中化國(guó)際”、“中化化肥”、“方興地產(chǎn)”、“遠(yuǎn)東宏信”等多家上市公司。

改革為中化帶來(lái)了豐厚的收益。1998-2012年，中化集團(tuán)累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額724.6億元，累計(jì)納稅總額721.4億元，年增長(zhǎng)率一度超過(guò)100%。

“中化集團(tuán)30年來(lái)的發(fā)展，可以說(shuō)是中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展的一個(gè)縮影。”劉德樹說(shuō)，中化集團(tuán)的改革沖破了制約國(guó)有企業(yè)發(fā)展的一道道難關(guān)，使企業(yè)發(fā)生了脫胎換骨的變化。

現(xiàn)在中化考慮的是，如何在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，在國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂(lè)觀的大背景下，繼續(xù)保持企業(yè)快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。在這一點(diǎn)上，中化和其他民營(yíng)企業(yè)的愿望一致。

作者：張一鳴