中央企業(yè)已不再局限于全球化的概念和模式，各種規(guī)模不同行業(yè)的中央企業(yè)在行進中重新配置資源，從夯實基礎(chǔ)管理出發(fā)抓住全球整合的商機。

根據(jù)“十二五”時期中央企業(yè)改革發(fā)展總體思路，為進一步加強企業(yè)管理，夯實發(fā)展基礎(chǔ)。3月23日，國資委召開中央企業(yè)開展管理提升活動視頻會議，提出從2012年3月起，用兩年左右時間在中央企業(yè)全面開展以“強基固本、控制風(fēng)險，轉(zhuǎn)型升級、保值增值，做強做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”為主題的管理提升活動。

9個來月時間里，中央企業(yè)高度重視、精心組織，認真貫徹落實國資委的相關(guān)工作部署，扎實、有序推進管理提升活動，較好地完成了階段性任務(wù)目標。

成就變革實現(xiàn)專項突破

大多數(shù)中央企業(yè)都受到變革的沖擊，許多中央企業(yè)為跟上變革而不斷努力。

“新興際華集團改革創(chuàng)新的一個直接動因，來自國際金融危機帶來的挑戰(zhàn)。”新興際華集團董事長、黨委書記劉明忠曾向《中國企業(yè)報》記者說。

在2008年下半年，百年不遇的國際金融危機給世界經(jīng)濟也同樣給中國經(jīng)濟發(fā)展帶來了巨大挑戰(zhàn)，對我國企業(yè)來說主要是市場變化加劇，不僅市場需求空間受到擠壓、競爭更加慘烈，而且市場價格波動頻繁。

據(jù)劉明忠介紹，“新興際華集團探索實施以市場變化為導(dǎo)向，以利潤目標為中心，以提質(zhì)降本為主線，以信息技術(shù)為手段、以激發(fā)活力為支撐、以可持續(xù)發(fā)展為歸宿，構(gòu)建‘兩個機制’，即建立企業(yè)內(nèi)部‘模擬法人運行機制’和‘產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動反應(yīng)機制’，應(yīng)對市場變化、應(yīng)對金融危機。”

《中國企業(yè)報》記者在采訪中獲悉，新興際華集團通過建立“兩制”，無論是經(jīng)濟技術(shù)指標、或是成本控制，還是經(jīng)營質(zhì)量和效益水平，都得到了整體的優(yōu)化。

行進轉(zhuǎn)型消除管理鴻溝

中央企業(yè)已不再局限于全球化的概念和模式，各種規(guī)模不同行業(yè)的中央企業(yè)在行進中重新配置資源，從夯實基礎(chǔ)管理出發(fā)抓住全球整合的商機。

“有色金屬的價格一直是震蕩和波動的，頻率與幅度還在不斷擴大。”中鋁云南銅業(yè)（集團）有限公司黨委副書記陳云祥說。

這也引起了中國鋁業(yè)廣西分公司總經(jīng)理武建強的共鳴，“隨著經(jīng)濟形勢的變化，鋁的價格也會有所浮動，未來市場不確定性因素仍然存在。”陳云祥和武建強所言真實地反映了全球有色金屬的現(xiàn)況。

云銅集團和中國鋁業(yè)廣西分公司都隸屬于中國鋁業(yè)公司。作為中國有色金屬工業(yè)的標桿企業(yè)，中國鋁業(yè)公司自2008年金融危機中遭受重創(chuàng)之后，自2011年歐債危機開始再次面臨著基礎(chǔ)商品、大宗原材料價格跳水，全球市場萎縮的嚴峻考驗。

同樣是面對著有色行業(yè)如此嚴峻的形勢，2009年，剛剛回歸中鋁的熊維平帶領(lǐng)24萬員工打響了控虧增盈和全方位深度結(jié)構(gòu)調(diào)整兩場事關(guān)企業(yè)生死的攻堅戰(zhàn)，并在危機中開啟了由單一鋁業(yè)公司向國際化綜合類礦業(yè)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

為了適應(yīng)自身的業(yè)務(wù)拓展的需要，在管控模式從操作管控成功轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略管控之后，中鋁公司設(shè)立了鋁、銅、稀土、工程項目、貿(mào)易、礦產(chǎn)資源、金融、能源板塊和海外業(yè)務(wù)九大業(yè)務(wù)板塊。

《中國企業(yè)報》記者從中國鋁業(yè)公司獲悉，中鋁公司在深入推進運營轉(zhuǎn)型的過程中，對管理體制和機制進行了大刀闊斧的改革。

從2010年10月開始，中鋁公司從點入手，總結(jié)推進，探索強化基礎(chǔ)管理的新手段，實施運營轉(zhuǎn)型。

總成本降低優(yōu)勢非常吸引人。一旦企業(yè)贏得了這樣的優(yōu)勢，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進行投資以維護成本上的領(lǐng)先地位。

云銅冶煉加工總廠加強物資采購工作，強化合同管理，實現(xiàn)大宗物資公開招標采購，加強商務(wù)談判，降低采購成本，以“零庫存”管理為目標，加強備品備件、燃輔材料庫存管理，努力降低材料的庫存占有，減少資金占用，創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益。截至2011年，本部就節(jié)約全年采購資金1000萬元。

洞察企業(yè)管理制勝策略

管理提升是一項持續(xù)創(chuàng)新的工作，也是一項全面創(chuàng)新的工作，同時更是認真落實國務(wù)院國資委近年來所強調(diào)的多項要求的具體化、企業(yè)化。

“中化集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，既是拓展經(jīng)營內(nèi)涵、夯實產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、提升價值創(chuàng)造能力的過程，也是不斷推進管理變革、強化管理創(chuàng)新的過程。”中化集團總裁劉德樹說。

事實上，從上世紀90年代末開始，中化集團在十余年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，始終把管理作為企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)和生命線。經(jīng)過止血堵漏、管理改善、精益管理三個階段，逐步建立了一整套總體適應(yīng)市場競爭需要、與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的管控體系，為企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)、健康、快速發(fā)展提供了有力的保障。

4月18日，中化集團召開管理提升活動啟動視頻會。會上劉德樹做了重要講話，提出了四個方面的要求，要求中化的管理提升活動，要緊緊圍繞國資委的統(tǒng)一部署；緊密結(jié)合公司實際；堅持以精益理念為指導(dǎo)，培養(yǎng)員工的精益理念；注重實效，不搞形式主義和“花架子”。自此，中化集團按照“四要求”，努力開展管理提升工作。

中國中化股份有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃部副總經(jīng)理、管理提升活動辦公室副主任鄧小軍告訴《中國企業(yè)報》記者“經(jīng)過五個多月的努力，中化集團完成了管理提升活動第一階段全面啟動、自我診斷的任務(wù)，強化了經(jīng)營單位和總部職能部室的雙向互動，通過多種方式收集各經(jīng)營單位對集團總部的意見建議，深入查找總部職能部室存在的不足和問題。”

同時，針對國資委確定的13個重點領(lǐng)域，公司制定發(fā)布了《管理提升活動十三個專題查找問題的重點方向和指導(dǎo)意見》和《專題小組向經(jīng)營單位反饋問題清單》，指導(dǎo)各經(jīng)營單位有針對性地查找問題。

這一階段，中化集團總部以及下屬企業(yè)共查找出各類問題4200多個，涵蓋了投資決策管理、全面預(yù)算管理、全面風(fēng)險管理、科技創(chuàng)新管理、人力資源管理、產(chǎn)權(quán)管理、法律管理、采購管理、安全生產(chǎn)管理、管理信息化、社會責(zé)任管理、黨建管理和反腐倡廉管理等13個專題的各個方面。

作者：萬斯琴