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轉(zhuǎn)型調(diào)整 央企爭創(chuàng)世界一流

時間:2012-12-25     來源:中國企業(yè)報
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中央企業(yè)已不再局限于全球化的概念和模式,各種規(guī)模不同行業(yè)的中央企業(yè)在行進中重新配置資源,從夯實基礎(chǔ)管理出發(fā)抓住全球整合的商機。

根據(jù)“十二五”時期中央企業(yè)改革發(fā)展總體思路,為進一步加強企業(yè)管理,夯實發(fā)展基礎(chǔ)。3月23日,國資委召開中央企業(yè)開展管理提升活動視頻會議,提出從2012年3月起,用兩年左右時間在中央企業(yè)全面開展以“強基固本、控制風(fēng)險,轉(zhuǎn)型升級、保值增值,做強做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”為主題的管理提升活動。

9個來月時間里,中央企業(yè)高度重視、精心組織,認真貫徹落實國資委的相關(guān)工作部署,扎實、有序推進管理提升活動,較好地完成了階段性任務(wù)目標。

成就變革實現(xiàn)專項突破

大多數(shù)中央企業(yè)都受到變革的沖擊,許多中央企業(yè)為跟上變革而不斷努力。

“新興際華集團改革創(chuàng)新的一個直接動因,來自國際金融危機帶來的挑戰(zhàn)。”新興際華集團董事長、黨委書記劉明忠曾向《中國企業(yè)報》記者說。

在2008年下半年,百年不遇的國際金融危機給世界經(jīng)濟也同樣給中國經(jīng)濟發(fā)展帶來了巨大挑戰(zhàn),對我國企業(yè)來說主要是市場變化加劇,不僅市場需求空間受到擠壓、競爭更加慘烈,而且市場價格波動頻繁。

據(jù)劉明忠介紹,“新興際華集團探索實施以市場變化為導(dǎo)向,以利潤目標為中心,以提質(zhì)降本為主線,以信息技術(shù)為手段、以激發(fā)活力為支撐、以可持續(xù)發(fā)展為歸宿,構(gòu)建‘兩個機制’,即建立企業(yè)內(nèi)部‘模擬法人運行機制’和‘產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動反應(yīng)機制’,應(yīng)對市場變化、應(yīng)對金融危機。”

《中國企業(yè)報》記者在采訪中獲悉,新興際華集團通過建立“兩制”,無論是經(jīng)濟技術(shù)指標、或是成本控制,還是經(jīng)營質(zhì)量和效益水平,都得到了整體的優(yōu)化。

行進轉(zhuǎn)型消除管理鴻溝

中央企業(yè)已不再局限于全球化的概念和模式,各種規(guī)模不同行業(yè)的中央企業(yè)在行進中重新配置資源,從夯實基礎(chǔ)管理出發(fā)抓住全球整合的商機。

“有色金屬的價格一直是震蕩和波動的,頻率與幅度還在不斷擴大。”中鋁云南銅業(yè)(集團)有限公司黨委副書記陳云祥說。

這也引起了中國鋁業(yè)廣西分公司總經(jīng)理武建強的共鳴,“隨著經(jīng)濟形勢的變化,鋁的價格也會有所浮動,未來市場不確定性因素仍然存在。”陳云祥和武建強所言真實地反映了全球有色金屬的現(xiàn)況。

云銅集團和中國鋁業(yè)廣西分公司都隸屬于中國鋁業(yè)公司。作為中國有色金屬工業(yè)的標桿企業(yè),中國鋁業(yè)公司自2008年金融危機中遭受重創(chuàng)之后,自2011年歐債危機開始再次面臨著基礎(chǔ)商品、大宗原材料價格跳水,全球市場萎縮的嚴峻考驗。

同樣是面對著有色行業(yè)如此嚴峻的形勢,2009年,剛剛回歸中鋁的熊維平帶領(lǐng)24萬員工打響了控虧增盈和全方位深度結(jié)構(gòu)調(diào)整兩場事關(guān)企業(yè)生死的攻堅戰(zhàn),并在危機中開啟了由單一鋁業(yè)公司向國際化綜合類礦業(yè)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

為了適應(yīng)自身的業(yè)務(wù)拓展的需要,在管控模式從操作管控成功轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略管控之后,中鋁公司設(shè)立了鋁、銅、稀土、工程項目、貿(mào)易、礦產(chǎn)資源、金融、能源板塊和海外業(yè)務(wù)九大業(yè)務(wù)板塊。

《中國企業(yè)報》記者從中國鋁業(yè)公司獲悉,中鋁公司在深入推進運營轉(zhuǎn)型的過程中,對管理體制和機制進行了大刀闊斧的改革。

從2010年10月開始,中鋁公司從點入手,總結(jié)推進,探索強化基礎(chǔ)管理的新手段,實施運營轉(zhuǎn)型。

總成本降低優(yōu)勢非常吸引人。一旦企業(yè)贏得了這樣的優(yōu)勢,所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進行投資以維護成本上的領(lǐng)先地位。

云銅冶煉加工總廠加強物資采購工作,強化合同管理,實現(xiàn)大宗物資公開招標采購,加強商務(wù)談判,降低采購成本,以“零庫存”管理為目標,加強備品備件、燃輔材料庫存管理,努力降低材料的庫存占有,減少資金占用,創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益。截至2011年,本部就節(jié)約全年采購資金1000萬元。

洞察企業(yè)管理制勝策略

管理提升是一項持續(xù)創(chuàng)新的工作,也是一項全面創(chuàng)新的工作,同時更是認真落實國務(wù)院國資委近年來所強調(diào)的多項要求的具體化、企業(yè)化。

“中化集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,既是拓展經(jīng)營內(nèi)涵、夯實產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、提升價值創(chuàng)造能力的過程,也是不斷推進管理變革、強化管理創(chuàng)新的過程。”中化集團總裁劉德樹說。

事實上,從上世紀90年代末開始,中化集團在十余年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中,始終把管理作為企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)和生命線。經(jīng)過止血堵漏、管理改善、精益管理三個階段,逐步建立了一整套總體適應(yīng)市場競爭需要、與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的管控體系,為企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)、健康、快速發(fā)展提供了有力的保障。

4月18日,中化集團召開管理提升活動啟動視頻會。會上劉德樹做了重要講話,提出了四個方面的要求,要求中化的管理提升活動,要緊緊圍繞國資委的統(tǒng)一部署;緊密結(jié)合公司實際;堅持以精益理念為指導(dǎo),培養(yǎng)員工的精益理念;注重實效,不搞形式主義和“花架子”。自此,中化集團按照“四要求”,努力開展管理提升工作。

中國中化股份有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃部副總經(jīng)理、管理提升活動辦公室副主任鄧小軍告訴《中國企業(yè)報》記者“經(jīng)過五個多月的努力,中化集團完成了管理提升活動第一階段全面啟動、自我診斷的任務(wù),強化了經(jīng)營單位和總部職能部室的雙向互動,通過多種方式收集各經(jīng)營單位對集團總部的意見建議,深入查找總部職能部室存在的不足和問題。”

同時,針對國資委確定的13個重點領(lǐng)域,公司制定發(fā)布了《管理提升活動十三個專題查找問題的重點方向和指導(dǎo)意見》和《專題小組向經(jīng)營單位反饋問題清單》,指導(dǎo)各經(jīng)營單位有針對性地查找問題。

這一階段,中化集團總部以及下屬企業(yè)共查找出各類問題4200多個,涵蓋了投資決策管理、全面預(yù)算管理、全面風(fēng)險管理、科技創(chuàng)新管理、人力資源管理、產(chǎn)權(quán)管理、法律管理、采購管理、安全生產(chǎn)管理、管理信息化、社會責(zé)任管理、黨建管理和反腐倡廉管理等13個專題的各個方面。

作者:萬斯琴

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