中化是幾乎“死”過一次的企業(yè)，所以對如何生存有更清醒的認(rèn)識，也能避免再犯歷史上的一些錯誤。

文|劉德樹（中國中化集團(tuán)公司總裁）

　　中化是一個“集團(tuán)公司有限多元化，各業(yè)務(wù)板塊專業(yè)化”的企業(yè)，主業(yè)分布在能源、農(nóng)業(yè)、化工、金融、地產(chǎn)五大板塊。在境內(nèi)外設(shè)有200多家經(jīng)營機(jī)構(gòu)，有4萬多名員工，并控股“中化國際”、“中化化肥”和“方興地產(chǎn)”三家上市企業(yè)。2009年，整體重組改制創(chuàng)立了中國中化股份有限公司，作為公司主營業(yè)務(wù)的運(yùn)營主體。營業(yè)額2008年最高時達(dá)到3000多億人民幣，2009年底總資產(chǎn)有1700多億。

　　中化過去是從事化工品等進(jìn)出口的專業(yè)貿(mào)易公司，現(xiàn)在在加快培育化工領(lǐng)域主營業(yè)務(wù)和特色商品，增加高技術(shù)含量、高附加值產(chǎn)品出口的同時，也努力開發(fā)國內(nèi)市場和客戶，并積極向資源、研發(fā)、生產(chǎn)、物流等產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)延伸，加速由單一的進(jìn)出口貿(mào)易向綜合服務(wù)轉(zhuǎn)型。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　“再造中化”

　　1998年是中化發(fā)展史上的“分水嶺”。當(dāng)時隨著國家市場化進(jìn)程不斷深入，外貿(mào)經(jīng)營權(quán)進(jìn)一步放開，國家對石油、化肥經(jīng)營體制進(jìn)行了重大改革，中化在一年之內(nèi)失去了這兩大看家商品的壟斷經(jīng)營政策，外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了顛覆性變化，企業(yè)長期賴以生存的傳統(tǒng)進(jìn)出口代理經(jīng)營模式難以為繼。同時，由于過去盲目擴(kuò)張和管理混亂，企業(yè)積累的矛盾和問題在亞洲金融危機(jī)沖擊下集中爆發(fā)，外資銀行紛紛逼債，中化資金鏈斷裂，發(fā)生了支付危機(jī)，幾近破產(chǎn)。

　　在依靠國家的支持和自身的艱苦努力渡過支付危機(jī)之后，我們認(rèn)識到，以計劃經(jīng)濟(jì)為背景的傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)只有實(shí)施全方位市場化轉(zhuǎn)型，才是走出困境的唯一出路。因此，中化陸續(xù)采取了一系列重大舉措，對企業(yè)進(jìn)行了全面的轉(zhuǎn)型和再造。我們內(nèi)部稱之為“再造中化”。

　　具體來說，就是按照市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，徹底改變計劃經(jīng)濟(jì)時代粗放落后的管理理念和管理模式，徹底改變依賴壟斷政策的進(jìn)出口代理經(jīng)營模式，對企業(yè)價值理念、發(fā)展戰(zhàn)略、管理機(jī)制、經(jīng)營模式、員工隊伍等各個方面進(jìn)行全面、系統(tǒng)的變革，從根本上改造中化的生命“基因”，重塑一個全新的中化。

　　可以說，經(jīng)過這十多年的市場化轉(zhuǎn)型，中化的企業(yè)面貌發(fā)生了很大變化，培育起了在市場經(jīng)濟(jì)條件下的生存和發(fā)展能力，企業(yè)經(jīng)營模式、管理素質(zhì)、資產(chǎn)規(guī)模、盈利能力都有了很大變化，使中化這個在我國外貿(mào)發(fā)展歷史上曾經(jīng)很輝煌的企業(yè)，在市場經(jīng)濟(jì)條件下又重新站了起來，而且越來越強(qiáng)大，能夠繼續(xù)為國家和社會做貢獻(xiàn)。

　　因?yàn)橹谢菐缀?ldquo;死”過一次的企業(yè)，所以對如何生有更清醒的認(rèn)識，也能避免再犯歷史上的一些錯誤。

　　　　　　　　　　　　　“三大公司之外的有效補(bǔ)充”

　　石油貿(mào)易在中化歷史上占據(jù)了重要地位。早在上世紀(jì)60年代，我們便配合國家外交需要，向阿爾巴尼亞、越南等國出口石油。70年代，中國第一次向日本出口100萬噸大慶原油，就是由中化負(fù)責(zé)的。

　　正是基于60年的積累，中化在石油國際貿(mào)易上有較強(qiáng)優(yōu)勢。中化與世界上很多產(chǎn)油國政府和國家石油公司都有著良好的合作關(guān)系，這對于我們國家現(xiàn)在龐大的能源需求來說是個非常有效的補(bǔ)充。除了進(jìn)口之外，中化還大力發(fā)展國際轉(zhuǎn)口，已發(fā)展成不少國家的重要原油供應(yīng)商。而且，通過石油貿(mào)易業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營內(nèi)涵的不斷創(chuàng)新，中化代理的原油加權(quán)平均價一般都會低于同期國際原油價格，這得到了國內(nèi)外廣大客戶的充分認(rèn)可。

　　另外，中化的第三方石油倉儲物流業(yè)務(wù)也有很大優(yōu)勢。從上世紀(jì)八、九十年代開始，中化就興建原油和成品油的倉儲中轉(zhuǎn)基地。目前，中化集團(tuán)的石化倉儲容量達(dá)1300萬立方米，形成了覆蓋長三角、珠三角和環(huán)渤海的沿海、沿江的石化倉儲物流網(wǎng)絡(luò)，中化的商用石化倉儲規(guī)模位居國內(nèi)首位，在國內(nèi)第三方石化倉儲市場保持著領(lǐng)先地位。基于這方面的優(yōu)勢，中化承擔(dān)了國家原油戰(zhàn)略儲備庫的建設(shè)和運(yùn)營管理任務(wù)，就是大家都知道的舟山國儲基地。2009年還完成了國家儲備成品油的接收和代儲任務(wù)，這些都提高了中化在國家石油戰(zhàn)略安全中的地位。

　　在能源領(lǐng)域，中化是三大國家石油公司之外的有效補(bǔ)充。對于中化來說，定位就是立足“國內(nèi)國外兩個市場、兩種資源”，一方面鞏固在進(jìn)出口貿(mào)易、國際貿(mào)易及倉儲物流服務(wù)方面的優(yōu)勢，同時積極向石油產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，通過多種方式提供中國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展所需的油氣資源。比如在上游領(lǐng)域，2001年從零起步，突破原來以石油貿(mào)易為主的業(yè)務(wù)模式，去海外尋找和收購合適的油氣資源項目。雖然對企業(yè)來說，如果眼睛盯著國內(nèi)的資源，可能風(fēng)險小、見效快。但從國家層面來說，應(yīng)該看到中國缺少油氣資源。因此，在10年前中化就考慮“走出去”尋找油氣資源，也知道“走出去”的風(fēng)險很大，但這既是國家的需要，也是公司石油業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要。

　　目前，中化已在海外擁有近30個合同油氣區(qū)塊，權(quán)益內(nèi)剩余可采儲量有5.42億桶，年均產(chǎn)量3219萬桶。規(guī)模雖然還不夠大，但對沒有國家投入、完全靠市場運(yùn)作的中化而言，取得這樣的進(jìn)展是很不容易的。在下游，成品油分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋華北、華東和華南三大經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域。在終端市場，一方面和道達(dá)爾合資在環(huán)渤海、華東地區(qū)建加油站，另一方面也在福建地區(qū)自主開發(fā)加油站。

　　中化能源業(yè)務(wù)的未來發(fā)展，我們的設(shè)想是將中化發(fā)展成為擁有一批優(yōu)良油氣資產(chǎn)和國內(nèi)外領(lǐng)先的大型煉化項目、具有較強(qiáng)綜合運(yùn)作能力和可持續(xù)發(fā)展能力的國際知名石油公司。為此，目前還在積極推進(jìn)泉州石化煉油項目的建設(shè)工作，希望項目建成后能成為中國技術(shù)最先進(jìn)、最環(huán)保、最具競爭力的現(xiàn)代化煉廠，并支持福建省發(fā)展成為中國現(xiàn)代化的石油化工基地。

　　　　　　　　　　　　    依靠國際化增強(qiáng)競爭力

　　中化是中國最早走出去的企業(yè)之一，早在80年代就在海外投資建廠。近幾年，中化走出去的步伐也很大，在海外收購方面取得不少進(jìn)展，收購了不少油氣、天然橡膠等資源。企業(yè)真正的國際化應(yīng)該是利用全球資源、市場、人才等要素，進(jìn)行多方位的組合運(yùn)作，從而使企業(yè)獲得快速發(fā)展。中化把國際化作為增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的手段，不是為國際化而國際化。

　　國內(nèi)企業(yè)在國際化過程中最重要的要把握兩點(diǎn)：首先，要與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，就是說要非常清楚國際化的目的，明白你到底要什么、為什么，不能盲目。其次，要具備國際化的管理水平。可以說，管理能力是國際化的基礎(chǔ)，管理如果跟不上，即使企業(yè)從國際市場上拿到資源、品牌、技術(shù)，也不會達(dá)到預(yù)期效果。

　　對于中國企業(yè)來說，國際化不是錢的問題，不是說有錢就可以做到國際化了，一定要有國際化的思維、意識和眼光，特別是要形成國際化的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部形成員工不分民族、膚色、國籍，能夠在一起真正合作的文化氛圍。

　　還有重要的一點(diǎn)就是要利用國際化的人才。在收購海外企業(yè)后，中化堅持的一個原則是盡量使用當(dāng)?shù)厝瞬牛皇菑膰鴥?nèi)派出大量人員接管。比如，中化收購哥倫比亞Emerald公司后，僅從國內(nèi)派了三個人過去，大量的技術(shù)和管理崗位都是用當(dāng)?shù)厝恕Ｕ嬲膰H化企業(yè)一定要善于使用當(dāng)?shù)厝瞬牛谢Ｍ阎谢瘓猿值?ldquo;創(chuàng)造價值，追求卓越”的理念和“做人：誠信、合作、善于學(xué)習(xí)；做事：認(rèn)真、創(chuàng)新、追求卓越”的企業(yè)文化，與國際通行的理念結(jié)合起來，讓大家理解并接受，成為不同國籍的員工共同認(rèn)同的價值觀。（刊發(fā)時間2011年1月5日）