編者按：黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央高度重視國企改革，設計了一條頂層設計與基層實踐相結合的全新改革道路。五年來，按照中央統(tǒng)一部署，國企改革組織領導體系全面建立，“1+N”政策體系基本形成，國企改革的四梁八柱拔地而起，十項改革試點梯次展開，現代企業(yè)制度不斷完善，布局結構繼續(xù)調整，國有資產監(jiān)管有效強化，全國國有企業(yè)改革呈現出全面推進、重點突破、亮點紛呈、成效顯現的良好局面。一大批國有企業(yè)主動作為、先行先試。

值此《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》正式公布兩周年之際，《國資報告》推出“深化國企改革系列報道”，聚焦國企改革重要領域和關鍵環(huán)節(jié)取得的行之有效、可復制、可推廣的好經驗好做法。今天推出第六篇《中化集團：以改革創(chuàng)新贏得市場競爭》。

“在中化集團，‘干部能上能下’從來都不是問題，這源于我們長期以來形成的市場化競爭機制和傳統(tǒng)。我們改革發(fā)展的特點，就是在堅持國有企業(yè)屬性的前提下，無限接近市場，將加強黨的領導和市場化改革融為一體，定立更高目標，建立靈活機制，在新材料、新能源、生物產業(yè)等領域不斷探索，以創(chuàng)新發(fā)展助推供給側結構性改革。”中國中化集團公司黨組書記、董事長寧高寧向《國資報告》介紹說。

中化集團成立于1950年，前身為中國化工進出口總公司。作為一家處于充分競爭領域的中央企業(yè)，中化集團早在上世紀90年代末就啟動市場化能力建設，歷經近20年時間的轉型發(fā)展，已由一家傳統(tǒng)外貿企業(yè)發(fā)展壯大為綜合性大型企業(yè)集團。如今的中化集團是中國四大國家石油公司之一，領先的化工產品綜合服務商，最大的農業(yè)投入品（化肥、種子、農藥）和現代農業(yè)服務一體化運營企業(yè)，并在高端地產酒店和非銀行金融領域具有較強的影響力。

近年來，中化集團通過改革創(chuàng)新，在充分競爭領域樹立起“國企中的民企，央企中的外企”的新國企形象，行業(yè)地位和影響力、帶動力得到明顯提升。2017年名列《財富》全球500強第143位，并連續(xù)兩年被評為“全球最受贊賞公司”。在國務院國資委業(yè)績考核中，中化集團已12次、連續(xù)3個任期被評為A級。在2016年經營業(yè)績實現恢復性增長的基礎上，2017年上半年，中化集團利潤總額達93.9億元，創(chuàng)歷史同期新高。中化集團以黨的建設、戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、業(yè)務模式創(chuàng)新等的全面變革，激發(fā)出更強勁的發(fā)展動能。

“當前的市場競爭，已不是資源之爭，而是創(chuàng)新之爭。圍繞提升市場競爭力這一根本目標，我們以創(chuàng)新作為中化的思維方式、工作方式、生存方式，加快主營業(yè)務轉型升級，為推動培育經濟新動能、提高國家經濟綜合競爭力積極貢獻力量。”中化集團黨組副書記、總經理張偉介紹道，近年來，從自身優(yōu)劣勢條件和主營業(yè)務內外部形勢出發(fā)，中化集團明確了“創(chuàng)新型的石油化工、精細化工企業(yè)和涵蓋農業(yè)、地產、金融的有限多元化投資控股公司”的發(fā)展之路，將以創(chuàng)新為先導，持續(xù)加大技術研發(fā)，奮力打造國內領先、世界一流的石油化工和精細化工企業(yè)，推動中國能源化工產業(yè)的轉型升級。

最大限度適應市場競爭和客戶需要的管控體系

由于歷史上曾經管理失控的慘痛教訓，中化集團自1998年以來持續(xù)推進管理改善，建立起了具有中化特色的八大管控體系，對公司擺脫困境、轉型再造提供了重要保障，由此形成了重視管理的優(yōu)良傳統(tǒng)。

隨著近年來內外部環(huán)境的深刻變化，中化集團對管控體系進行重新審視和調整優(yōu)化。

中化集團本著“小總部、大業(yè)務”的原則，調整集團總部與經營單元的權責關系，對集團總部職能和管控模式進行重塑優(yōu)化。集團總部重點聚焦戰(zhàn)略預算管理、財務資金政策、重要人事任免、績效考核評價、審計合規(guī)管理、黨建紀檢監(jiān)察及資源協(xié)同共享等核心職能；充分賦予事業(yè)部自主經營權，事業(yè)部擁有戰(zhàn)略建議、運營決策、選人用人、考評激勵以及授權范圍內主業(yè)投資決策等權限，最大程度發(fā)揮事業(yè)部作用。集團總部采用“大部制”形式，將職能相關、相近或存在協(xié)同的部門或模塊進行合并重組，強化核心職能，打造精簡高效的集團總部。總部編制數也較2016年同比減少32%。

為最大限度地增強經營活力，集團總部大力精簡審批事項，實現權力歸位下沉，形成集團總部與事業(yè)部之間界面清晰、權責對等的授權受控管理體系。集團總部一次性下放86項運營管理審批權限，并以“管理體系不散、職責不丟、標準不降低”為原則，進行了下放權限承接驗收與制度修訂工作。由此，更加貼近市場與客戶的事業(yè)部則被充分賦予了自主經營權，“聽得見炮火的人”擁有了更多權限，經營組織的內在活力得到了釋放和增強。

中化集團一方面吸收借鑒外部先進經驗，一方面對原有管理實踐進行自我揚棄，形成了由戰(zhàn)略管理體系、全面預算體系、管理報告體系、內部審計體系、績效評價體系和經理人考核體系組成的6S管理體系。遠期來看，6S體系將使中化集團形成“一級看、一級管、一級干”的權責明晰的三級管理體系，實現“簡政放權、各負其責、上下貫通、左右協(xié)同、戰(zhàn)略引領、價值導向、管理高效、創(chuàng)新驅動”的新局面。

優(yōu)化后的管控體系，不僅匹配公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，更能最大限度適應市場競爭和客戶需要，使總部層面實現“減成本、增效率，重構適合戰(zhàn)略管控型、投資控股型管理體系”的目標，事業(yè)部層面實現“激發(fā)活力、做實做強、成為集團戰(zhàn)略推進和業(yè)務拓展中堅力量”的目標。

以供給側結構性改革引領五大主業(yè)創(chuàng)新升級

根據供給側結構性改革要求，中化集團重點圍繞“三去一降一補”，做強做優(yōu)主營業(yè)務，力爭在較短時間內取得行業(yè)領先地位。

2014年7月，中化泉州1200萬噸/年煉油項目正式建成投產。這是中化集團能源板塊的標桿。該項目在安全環(huán)保、能耗水平、產品質量、單套裝置規(guī)模、工藝路線、工藝技術、柴汽比市場適應性等七個方面達到“國內領先、國際一流”水平，有效推動了高端能源裝備和煉化技術等戰(zhàn)略性新興產業(yè)的發(fā)展。目前，泉州石化生產的油品已打入歐洲、澳大利亞等質量要求最為嚴格的地區(qū)，充分顯示了國內先進石化產能的國際市場競爭力。

在石油化工以煉油化工業(yè)務為戰(zhàn)略支點，根據市場需求靈活調節(jié)供給，增強國際競爭力的同時，“互聯(lián)網+”全面轉型也在引領能源行業(yè)創(chuàng)新增長。中化能源是中化集團能源板塊的平臺公司，其“互聯(lián)網+”戰(zhàn)略可以概括為“自營+平臺+產業(yè)鏈+生態(tài)圈”，利用互聯(lián)網思維對企業(yè)的商業(yè)模式、經營理念和組織流程進行系統(tǒng)重構。其中，自營是指以中化能源現有的貿易、煉化、分銷、倉儲經營能力為發(fā)展基礎；平臺是指把企業(yè)打造成為吸引資源和整合資源的平臺，讓海量用戶與海量商家在平臺上以自組織的形式完成交易；產業(yè)鏈是指連接產業(yè)鏈上下游，提升全環(huán)節(jié)運營效率并降低成本；生態(tài)圈是指按照“共創(chuàng)、共享、共贏”的原則，進一步形成閉環(huán)的商業(yè)體系，使生態(tài)圈上的所有相關方都能夠繁榮發(fā)展。

在化工板塊，中化集團依托兩個國家級農藥創(chuàng)制中心——沈陽化工研究院及浙江省化工研究院，一改市場上一直以來仿制國外產品的積習，創(chuàng)制農藥銷售額占全國創(chuàng)制農藥銷售額的2/3以上，中國已經產業(yè)化的18個創(chuàng)制農藥品種其中14個來自中化邁出了中國制造向中國創(chuàng)造的關鍵一步。其中，乙唑螨腈（寶卓）的發(fā)明專利已在中國、美國、歐洲、日本、巴西獲得授權，并已被運用于近1500萬畝農田中，其速效性和持效性表現優(yōu)越，獲得廣泛認可。

中化集團下屬圣奧化學科技有限公司是國際領先的橡膠化學品綜合服務商，其橡膠防老劑6PPD及關鍵中間體RT培司的產能和市場占有率均為全球第一。其開發(fā)的高品質輪胎防老劑可延長輪胎使用壽命10倍，減少天然膠消耗30%、合成膠消耗30%，節(jié)省石油資源3%~5%。同時，圣奧化學大力發(fā)展循環(huán)經濟，通過綜合利用鄰近焦化廠的焦爐氣，達到清潔高效地供熱和制氫，實現了環(huán)境效益和經濟效益的協(xié)調統(tǒng)一。

石化板塊去產能、做先進，精細化工板塊降成本、重創(chuàng)造，作為中化集團另一個拳頭產業(yè)——農業(yè)板塊，則主要是圍繞補短板，大力推進現代農業(yè)科技的創(chuàng)新和應用，提升化肥、種子、農藥競爭力。

近年來，中化集團抓住中國農業(yè)變革的歷史機遇，提出了以“科技創(chuàng)造美好農業(yè)”為愿景的嶄新發(fā)展戰(zhàn)略—MAP（Modern Agricultural Platform，現代農業(yè)技術服務平臺）。MAP戰(zhàn)立足于服務農業(yè)生產產前、產中、產后全過程，著力解決“耕地有效適度規(guī)模化”和“把地種好”這兩個根本問題，提供線上線下相結合的農業(yè)綜合解決方案。

依托資源優(yōu)勢和技術實力，中化集團與新型農業(yè)經營主體合作，依托本地化服務團隊，建設“MAP示范農場”和“MAP技術服務中心”，推動土地適度規(guī)模化，并提供包括農資套餐、種植技術、土壤改良、農機裝備、農業(yè)大數據、農業(yè)金融、農業(yè)保險、糧食收儲和農產品銷售等在內的農業(yè)綜合解決方案，不斷推進農業(yè)生產環(huán)節(jié)的集成化、科學化和品質化，滿足普通農戶和新型經營主體的生產經營需要。

在此基礎上，中化集團通過智慧農業(yè)系統(tǒng)的搭建，實現農業(yè)技術標準的數據化、栽培管理和農場運營體系的線上化，打造能夠提供線上線下相結合的綜合解決方案的現代農業(yè)服務公司。截至目前，中化集團已為近百萬畝土地提供了農業(yè)生產服務。

而在地產板塊，中化集團下屬的中國金茂引領行業(yè)發(fā)展趨勢，率先提出由地產開發(fā)商向“城市運營商”轉型。

長沙梅溪湖國際新城便是中國金茂“城市新城”系列中的扛鼎之作。在新城打造過程中，中國金茂聯(lián)合當地政府成功導入數十家知名研發(fā)設計企業(yè)，近20家省市知名幼兒園及中小學校，以及綜合三甲醫(yī)院，將昔日的郊區(qū)荒地發(fā)展成為長沙市最具活力的城市新中心、長株潭新型城鎮(zhèn)化示范區(qū)和“大河西中心”的城市客廳。

中國金茂的“城市運營商”經營模式，從時間上經歷規(guī)劃、建設、銷售與持有運營等階段，跨越從一塊毛地到新城建設的全過程；在空間上進行一定體量規(guī)模的成片區(qū)綜合開發(fā)；在內涵上建設綠色健康、智慧科技、產城融合、配套便利的宜居宜業(yè)城市，實現了從單純依靠地產開發(fā)實現土地溢價向以城市綜合開發(fā)與運營為代表的精細化發(fā)展模式轉型，形成了以城市核心綜合開發(fā)模式為標桿、城市新城模式為主體、特色小鎮(zhèn)模式為補充的多層次城市運營產品體系。

在金融板塊，中化集團下屬的外貿信托首創(chuàng)小微金融信托業(yè)務模式，回歸“以客戶為中心”的信托本源，將為小微經濟體提供綜合金融服務作為業(yè)務定位，在合規(guī)發(fā)展的前提下，致力于推廣普惠金融，改善金融供給與需求不平衡的局面，為中低收入人群提供消費金融服務，為“三農”提供農業(yè)資金支持，為小企業(yè)主提供經營資金支持，拉動消費內需的釋放，助力大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新。

能者上，庸者下

選人用人機制改革創(chuàng)新一直是中化集團管理變革工作的主戰(zhàn)場。

要唯才是舉、大膽用人，也要堅持黨管干部、黨管人才。目前，中化集團271名關鍵崗位人員中，“70后”有115人，占比42%，并已涌現出25位“80后”。

能上也能下。中化集團多年來樹立起以市場為導向的高績效文化，讓績效評價體系成為干部員工的“賽馬場”。中化推行全員績效管理，始終堅持嚴格的等級強制分布，C類要處罰、D類要淘汰，保持隊伍活力。對于關鍵崗位人員，中化建立起“基于評價的退出機制”，優(yōu)勝劣汰，干部能上能下成為常態(tài)，僅2016年至今，就有18名關鍵崗位人員通過綜合考評被降職或淘汰。

人才輩出，關鍵還靠培養(yǎng)。中化集團實施“中化新動力”工程，建立青年人才（35歲以下）、年輕關鍵崗位（40歲以下）、年輕正職領導人員（45歲以下）三層次干部梯隊培養(yǎng)體系，重視“差異化、多樣性”實踐鍛煉，促進年輕干部接受新環(huán)境挑戰(zhàn)，豐富實戰(zhàn)閱歷。突出管理實戰(zhàn)訓練，設計了卓越領導力、商業(yè)運營模擬、五步組合論、財務分析等經營管理課程。將紅旗渠干部學院作為現場教學基地，以紅旗渠精神為依托進一步加強黨員干部的黨性修養(yǎng)，堅定理想信念。

留住人才，激發(fā)活力，還要依靠一套符合市場規(guī)律的激勵體系。

中化集團在收入分配領域始終堅持“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”的市場化收入分配理念，出臺了《中化集團關于加強多元化激勵體系建設的指導意見》，明確了“按照激勵與約束并舉、市場與監(jiān)管兼顧、考核與分配關聯(lián)、效率與公平并重的要求，堅持公平、公正、公開，堅持前瞻性、科學性、規(guī)范性、系統(tǒng)性，運用市場化理念，構建策略組合化、方式多元化、管理動態(tài)化的激勵體系，實現企業(yè)價值與員工價值的同步提升”的總體目標

中化集團還建立了固定薪酬、短期激勵、中長期激勵、福利體系、認可榮譽、職業(yè)發(fā)展等“六維激勵體系”。中長期激勵方面，推出價值激勵類、業(yè)績激勵類、利益綁定類三大類型中長期激勵機制，推動下屬企業(yè)嘗試股權激勵、超額利潤分享（GPS）、項目跟投、科研分紅、風險抵押金等行業(yè)、市場較為先進的中長期激勵實踐，鼓勵各單位挑戰(zhàn)超額業(yè)績、分享增量收益。

而在中化集團同步推出的《中化集團推行超額利潤分享機制（GPS）的方案》中，明確全面推行超額利潤分享（GPS）機制，與沖在改革一線、為集團業(yè)績作出突出貢獻，或對戰(zhàn)略轉型發(fā)揮攻堅作用的關鍵骨干人員（沖鋒者）分享超額業(yè)績，讓創(chuàng)造超額價值的員工獲得超額回報。而《中化經理人基于評價的退出調整管理辦法（試行）》則健全了對于不適應改革發(fā)展，履職不力、績效平庸，不適宜擔任現職經理人的調整退出機制，確保“能者上、庸者下”。

將黨的領導有效融入公司改革經營各環(huán)節(jié)

不管觸角伸得多遠，根一定扎得很牢。一直以來，中化集團始終把提高企業(yè)效益、增強企業(yè)競爭實力、實現國有資產保值增值作為國有企業(yè)黨組織工作的出發(fā)點和落腳點，把黨的領導融入企業(yè)改革發(fā)展和經營管理的各個環(huán)節(jié)，黨組織發(fā)揮作用更加組織化、制度化、具體化。

中化集團積極落實和全面推進黨建工作進章程，明確將黨組織內嵌入公司治理結構，以“法”的形式將黨的領導要求予以落實。高層決策中，明確黨組會前置程序，確保黨的領導與公司法人治理實現有機統(tǒng)一。在出臺落實全面從嚴治黨指導意見的基礎上，海進一步研究制定基層黨組織和黨務工作者隊伍建設等配套文件，形成了涵蓋組織人事、紀檢巡視等制度在內的完備制度體系，確保了黨建工作開展有章可循。

中化集團的黨建工作堅持兩個突出：突出黨建工作的基礎建設，突出與經營管理的融合。為此，中化集團探索建立一套與企業(yè)改革發(fā)展相匹配的黨建工作體系，著力解決黨建工作“四個化”、與中心工作“兩張皮”和活力不足、創(chuàng)新性不強等問題，從理想信念教育、方針路線政策執(zhí)行、組織領導、黨員作用發(fā)揮等四個方面著力，實現黨建工作與經營管理的融合。這套黨建工作體系與大監(jiān)察體系、企業(yè)文化體系和6S+管理體系一道，形成相互銜接、邏輯完整的一整套管理系統(tǒng)，實現黨的領導融入企業(yè)經營管理各個環(huán)節(jié)，引領和促進企業(yè)改革發(fā)展不斷取得新的進步。

中化集團黨組還認真履行黨風廉政建設和反腐敗工作主體責任，正在加緊研究將黨的紀律檢查、巡視監(jiān)察與企業(yè)審計監(jiān)督、風險管控等工作有機融合，打造具有中化自身特色的“大監(jiān)察”體系，力求從頂層設計出發(fā)，推進黨內監(jiān)督與管理監(jiān)督深度融合，把構建“不能腐”的體制機制與黨的建設、黨風廉政建設和反腐敗工作以及改革發(fā)展、管理創(chuàng)新保持同步，最終實現標本兼治的目標。

記者：朱梓燁