變則通，通則久。面對(duì)日新月異的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，中國(guó)中化集團(tuán)公司以推行管理創(chuàng)新工程、深化改革為契機(jī)，以創(chuàng)新為抓手，積極實(shí)施了一系列事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的改革、創(chuàng)新舉措，取得明顯成效，企業(yè)發(fā)展動(dòng)能得到明顯激發(fā)。2017年上半年，中化集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)創(chuàng)出歷史同期最好水平。公司營(yíng)業(yè)總收入同比增長(zhǎng)61.2%，利潤(rùn)總額同比增長(zhǎng)136.5%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)151.7%。

活力，來(lái)自輕裝上陣

2016年以來(lái)，為解決過(guò)去發(fā)展中核心主業(yè)不聚焦、資源投入分散的問(wèn)題，中化集團(tuán)在反復(fù)研討基礎(chǔ)上總結(jié)提煉出了公司新的整體戰(zhàn)略定位。今后五至十年，中化集團(tuán)將以“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享”五大發(fā)展理念為指導(dǎo)，按照“集團(tuán)有限多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”原則，著力打造成為一家“創(chuàng)新型的石油化工和精細(xì)化工企業(yè)，涵蓋農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融的有限多元化投資控股公司”。

為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，中化集團(tuán)對(duì)職能及業(yè)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，搭建一套適應(yīng)投資控股型企業(yè)特點(diǎn)的戰(zhàn)略管控體系。按照“小總部、大業(yè)務(wù)”的原則，集團(tuán)總部對(duì)職能相關(guān)、相近的部門進(jìn)行合并重組，由原20個(gè)一級(jí)部門、79個(gè)二級(jí)部門分別精簡(jiǎn)為9個(gè)、34個(gè)，總部編制數(shù)也較2016年同比減少32%。精簡(jiǎn)后的集團(tuán)總部更加聚焦于戰(zhàn)略預(yù)算管理、財(cái)務(wù)資金政策、重要人事任免、績(jī)效考核評(píng)價(jià)等核心職能，與日常經(jīng)營(yíng)相關(guān)的運(yùn)營(yíng)管控職能全面下放，隨之86項(xiàng)權(quán)限下放。

與此同時(shí)，公司組建了能源、化工、農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融五大事業(yè)部，賦予其戰(zhàn)略建議、運(yùn)營(yíng)決策、選人用人、考評(píng)激勵(lì)及主業(yè)投資決策等一系列自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，使之逐漸成為集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)和業(yè)務(wù)拓展的中堅(jiān)力量。在此基礎(chǔ)上，公司還啟動(dòng)了管理創(chuàng)新工程，構(gòu)建以戰(zhàn)略管理為主線的“6S”管理體系，調(diào)整優(yōu)化集團(tuán)總部與事業(yè)部之間的管控模式及管理流程，以真正達(dá)到提升管理效率、降低管理成本、激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力的目標(biāo)。

在事業(yè)部層面，管控模式也在不斷創(chuàng)新。中化集團(tuán)所屬企業(yè)中國(guó)金茂近年來(lái)隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，開(kāi)發(fā)城市數(shù)與項(xiàng)目數(shù)量快速增長(zhǎng)，管理幅度和層級(jí)持續(xù)增加，個(gè)別單位形成了事實(shí)上的三級(jí)或四級(jí)管控。“這就造成了總部管控效率不高、區(qū)域作用發(fā)揮不足、城市及項(xiàng)目定位不清晰等一系列問(wèn)題。”中國(guó)金茂戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部總經(jīng)理丁宏告訴記者，“管控體系調(diào)整和優(yōu)化勢(shì)在必行。”

借鑒標(biāo)桿企業(yè)在快速擴(kuò)張階段的管控經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)金茂確定了“三級(jí)架構(gòu)，兩級(jí)管控”的管控模式。

在紡錘形的三級(jí)架構(gòu)中，總部聚焦“重大決策中心、資源配置中心、共享服務(wù)中心”三大中心定位，推動(dòng)業(yè)務(wù)決策有序下放，減少管控事項(xiàng)，提高管控精度；平臺(tái)公司加快搭建步伐，加速能力提升，充分發(fā)揮專業(yè)管控及資源統(tǒng)籌作用；項(xiàng)目公司推動(dòng)組織精簡(jiǎn)，提高管控標(biāo)準(zhǔn)化水平，提升效率。

而“兩級(jí)管控”則確保有人干、有人管，全覆蓋、無(wú)重疊。針對(duì)不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，管理上也各有側(cè)重。開(kāi)發(fā)板塊，加大授權(quán)力度，推動(dòng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展；持有板塊，保持具體業(yè)務(wù)以專業(yè)平臺(tái)管控為主的授權(quán)原則；金融服務(wù)板塊，加強(qiáng)對(duì)新平臺(tái)和弱平臺(tái)的管控與服務(wù)力度。按照各單位和專業(yè)條線成熟度分類授權(quán)，成熟一個(gè)授權(quán)一個(gè)，不依據(jù)公司層級(jí)搞“一刀切”。

同時(shí)，對(duì)下屬成熟公司，平臺(tái)公司推動(dòng)逐級(jí)授權(quán)，總部則以服務(wù)支持為主，減少審批與管控。金茂北京戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部總經(jīng)理竇曦騫說(shuō)：“因?yàn)闃I(yè)務(wù)成熟度高，金茂對(duì)北京公司的授權(quán)本來(lái)就比較充分，但過(guò)去以后端為主，今年的管理創(chuàng)新過(guò)程中授權(quán)主要在前端，比如項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。我們很支持這樣的做法。”

上半年，房企業(yè)績(jī)大多呈現(xiàn)下滑態(tài)勢(shì)，但中國(guó)金茂逆勢(shì)增長(zhǎng)，行業(yè)排名較去年有所上升，其中不乏管理創(chuàng)新的貢獻(xiàn)。

潛力，來(lái)自模式創(chuàng)新

隨著公司改革發(fā)展的藍(lán)圖越來(lái)越清晰地呈現(xiàn)在每一位中化人面前，公司上下對(duì)改革目標(biāo)的理解和認(rèn)識(shí)越來(lái)越趨于一致，以改革促發(fā)展的愿望越來(lái)越強(qiáng)烈，特別是基層單位孕育著強(qiáng)勁的改革和發(fā)展動(dòng)力，反過(guò)來(lái)又形成了一股對(duì)改革的拉動(dòng)力。在每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊，商業(yè)模式和產(chǎn)品創(chuàng)新正在成為推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的動(dòng)力。

6月20日，中化石油江蘇有限公司在中化揚(yáng)州建設(shè)的橇裝式移動(dòng)加油站開(kāi)業(yè)。橇裝站本不是新鮮事物，但這家加油站的特殊意義在于，這是中化石油銷售有限公司和中化實(shí)業(yè)公司首個(gè)跨板塊合作項(xiàng)目。在地?zé)挵l(fā)達(dá)的山東省，能源事業(yè)部將以股權(quán)為紐帶，搭建產(chǎn)業(yè)合作新平臺(tái)，在石油貿(mào)易、油品及石化產(chǎn)品營(yíng)銷、倉(cāng)儲(chǔ)物流等領(lǐng)域廣泛合作，為客戶提供一攬子解決方案，以小投資撬動(dòng)大貿(mào)易。

事業(yè)部之間的協(xié)同也正在取得進(jìn)展。近日，中化集團(tuán)旗下外貿(mào)信托與中化石油銷售有限公司產(chǎn)融結(jié)合設(shè)立信托，共同為加油站業(yè)主提供完整的項(xiàng)目融資、油品供應(yīng)、加油站管理等一攬子解決方案。

化工業(yè)務(wù)電商平臺(tái)壹化網(wǎng)上線，打造“自營(yíng)+第三方”一站式化工品貿(mào)易綜合服務(wù)平臺(tái)，5月18日正式上線后僅8天時(shí)間壹化網(wǎng)交易額就突破億元，截至7月末，入駐企業(yè)近千余家，交易量9.2萬(wàn)噸，交易額突破11億元，客戶反響之熱烈超出預(yù)期。

農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)確立了以農(nóng)業(yè)服務(wù)為核心的商業(yè)模式創(chuàng)新，以“MAP”（Modern Agricultural Technology Platform）為抓手，通過(guò)打造一支具有現(xiàn)代農(nóng)業(yè)綜合種植技術(shù)服務(wù)能力的多層級(jí)的專家團(tuán)隊(duì)，整合中化種肥藥及土壤技術(shù)能力，形成按作物、按地域及生長(zhǎng)周期的“解決方案+產(chǎn)品包”農(nóng)業(yè)綜合服務(wù)能力，改變以往單純依靠渠道分銷產(chǎn)品的傳統(tǒng)模式，實(shí)現(xiàn)向技術(shù)服務(wù)渠道和“解決方案+產(chǎn)品包”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。目前開(kāi)展“MAP”試點(diǎn)遴選，已簽約托管服務(wù)面積64萬(wàn)畝。

地產(chǎn)業(yè)務(wù)在城市運(yùn)營(yíng)、綠色建筑及基金平臺(tái)方面取得突破性進(jìn)展。公司積極探索城市綜合開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)模式，深化“軌道交通+新型城鎮(zhèn)化”發(fā)展模式。綠建業(yè)務(wù)方面，以夯實(shí)基礎(chǔ)管理、推進(jìn)科技、產(chǎn)品創(chuàng)新為重點(diǎn)，累計(jì)簽約合同金額達(dá)5701萬(wàn)元，申請(qǐng)專利6項(xiàng)，其中2項(xiàng)已獲專利授權(quán)。基金平臺(tái)方面，獲私募基金管理人資格，截至5月底基金投資規(guī)模已達(dá)99億元。

在金融事業(yè)部，布局逆周期投資的特殊機(jī)遇基金正在設(shè)立，這是用創(chuàng)新的眼光審視宏觀經(jīng)濟(jì)困境的成果，一個(gè)全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域徐徐展開(kāi)；過(guò)去局限于在集團(tuán)內(nèi)部開(kāi)展業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)公司，試水“一頭在外”的延伸產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)。

動(dòng)力，來(lái)自激勵(lì)到位

管理創(chuàng)新需要頂層設(shè)計(jì)，更需要調(diào)動(dòng)基層熱情。要調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新顯然是一個(gè)繞不開(kāi)的話題。

為此，中化集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧提出，收入分配機(jī)制應(yīng)該在堅(jiān)持國(guó)有企業(yè)屬性的前提下，無(wú)限接近市場(chǎng)化。根據(jù)這一思路，中化集團(tuán)推出了《關(guān)于加強(qiáng)多元化激勵(lì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》、《中化集團(tuán)推行超額利潤(rùn)分享機(jī)制（GPS）的方案》等制度方案，并在實(shí)踐中不斷探索。

項(xiàng)目跟投是房地產(chǎn)行業(yè)激勵(lì)的一個(gè)通行做法。2015年，中國(guó)金茂就進(jìn)行了項(xiàng)目跟投試點(diǎn)。今年以來(lái)，在中化集團(tuán)推進(jìn)管理創(chuàng)新工程的鼓舞之下，中國(guó)金茂優(yōu)化項(xiàng)目跟投機(jī)制，將參與拿地的總部、區(qū)域及項(xiàng)目公司關(guān)鍵人員納入強(qiáng)制跟投，在收益綁定基礎(chǔ)上，關(guān)注超額分享與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，將跟投推廣到所有新獲取項(xiàng)目。中國(guó)金茂一名員工告訴記者，“目前，大家積極性比較高。通過(guò)利益捆綁，調(diào)動(dòng)了團(tuán)隊(duì)內(nèi)生動(dòng)力。”

中國(guó)金茂跟投機(jī)制通過(guò)科學(xué)的設(shè)計(jì)讓員工和公司風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，而中化集團(tuán)能源事業(yè)部的GPS（超額利潤(rùn)分享）機(jī)制有異曲同工之妙。能源事業(yè)部下屬多個(gè)業(yè)務(wù)單元正在結(jié)合自身特點(diǎn)探索GPS機(jī)制。中化石油有限公司打破了基于崗等、崗級(jí)進(jìn)行獎(jiǎng)金分配的傳統(tǒng)思路，從“固定薪資+浮動(dòng)獎(jiǎng)金”調(diào)整為“固定市場(chǎng)化薪資+提成獎(jiǎng)勵(lì)”，根據(jù)交易員全年市場(chǎng)化業(yè)務(wù)稅前利潤(rùn)完成情況按比例提成。

盡管能源事業(yè)部對(duì)激勵(lì)機(jī)制的探索才剛剛起步，但對(duì)于提升員工創(chuàng)業(yè)熱情已經(jīng)發(fā)揮了明顯的作用。“在我們的GPS試點(diǎn)站，員工可以分享40%的非油業(yè)務(wù)超額利潤(rùn)，大家推銷的積極性很高。” 中化石油銷售有限公司廈門區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理王建輝告訴記者，“現(xiàn)在每個(gè)人都會(huì)盯著油站業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況，這在過(guò)去是不可能的。”

中化集團(tuán)黨組副書記、副總經(jīng)理李慶介紹說(shuō)，為強(qiáng)化激勵(lì)約束，中化持之以恒推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，一是完善以考核與培養(yǎng)為基礎(chǔ)的干部能上能下機(jī)制，讓“創(chuàng)造價(jià)值、追求卓越”的干部得到充分認(rèn)可，讓“得過(guò)且過(guò)，不思進(jìn)取”的干部感到坐立難安。2017年上半年，公司根據(jù)綜合考評(píng)結(jié)果，淘汰關(guān)鍵崗位人員10名；二是完善以能力與業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的員工能進(jìn)能出機(jī)制。集團(tuán)按照“以能力為導(dǎo)向，海納百川、唯才是用”的原則，從外部對(duì)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)引進(jìn)了大量?jī)?yōu)秀經(jīng)理人及核心骨干，有效地充實(shí)了人才儲(chǔ)備；三是完善以市場(chǎng)與價(jià)值為基礎(chǔ)的收入分配機(jī)制，突出強(qiáng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，2016年，中化集團(tuán)下屬二級(jí)單位中薪酬資源增長(zhǎng)最多的單位同比增長(zhǎng)超過(guò)10%；但同時(shí)，受外部市場(chǎng)環(huán)境、去庫(kù)存要求等因素影響，3家經(jīng)營(yíng)單位薪酬資源同比下降超過(guò)10%，真正體現(xiàn)了按貢獻(xiàn)大小拉開(kāi)薪酬檔次。

創(chuàng)新之火越燒越旺

今年5月，在中化集團(tuán)首屆經(jīng)理人年會(huì)上，集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧提出了集創(chuàng)新主體、創(chuàng)新方式與創(chuàng)新文化三位一體的“中化創(chuàng)新三角”，提出要讓創(chuàng)新成為中化人的思維方式和工作方法，成為公司一種重要的生存手段。

今天的中化，創(chuàng)新之火已經(jīng)點(diǎn)燃，并且越燒越旺。集團(tuán)舉辦首屆“化想杯”創(chuàng)新創(chuàng)意大賽,項(xiàng)目申報(bào)于7月9日正式結(jié)束。歷時(shí)63天，共收集創(chuàng)新創(chuàng)意項(xiàng)目566個(gè)，其中商業(yè)模式創(chuàng)新項(xiàng)目154個(gè)，來(lái)自5大事業(yè)部20個(gè)BU和集團(tuán)職能部室的2000余人參與此項(xiàng)活動(dòng)。能源事業(yè)部成立了“互聯(lián)網(wǎng)+”工作小組，并在內(nèi)部廣發(fā)英雄帖，加快推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型相關(guān)工作；化工事業(yè)部科技創(chuàng)新中心揭牌，建設(shè)化工行業(yè)重量級(jí)智庫(kù)，創(chuàng)新工坊設(shè)立，培育具有高增長(zhǎng)潛力的內(nèi)外部創(chuàng)新項(xiàng)目；農(nóng)業(yè)事業(yè)部MAP戰(zhàn)略正在全國(guó)快速推進(jìn)……

時(shí)時(shí)創(chuàng)新、處處創(chuàng)新、人人創(chuàng)新。在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的引領(lǐng)下，在倡導(dǎo)創(chuàng)新的氛圍中，各種各樣的創(chuàng)新如同雨后春筍般正在涌現(xiàn)。而在這股浩蕩的風(fēng)潮中，每個(gè)中化人盡自己所能地融入、推動(dòng)、壯大。

未來(lái)，中化集團(tuán)將牢牢秉承“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)未來(lái)”的理念，堅(jiān)定不移推進(jìn)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)品技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新，以石油化工和精細(xì)化工為核心主業(yè)，圍繞產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，力爭(zhēng)成為一家以研發(fā)為驅(qū)動(dòng)、以技術(shù)為優(yōu)勢(shì)的世界級(jí)大型化工企業(yè)，為中國(guó)化工產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)履行央企責(zé)任。