由中國企業(yè)家俱樂部主辦的“2018中國綠公司年會(huì)”于4月22日-24日在天津舉行，中化集團(tuán)董事長、黨組書記寧高寧出席并演講。

寧高寧認(rèn)為，好的經(jīng)理人是選出來的，不是培養(yǎng)出來的。“我越來越發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)技能、技巧是可以的，真正從思想品德到革命干勁，到能力，到領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新性，持續(xù)不斷的進(jìn)步，70%以上是天生的。你的責(zé)任就是把這些人選出來，而不是培養(yǎng)出這些人”。

在談到國企管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，寧高寧表示，局部創(chuàng)新非常難，產(chǎn)品創(chuàng)新也很難。要想創(chuàng)新就要改變整個(gè)組織、流程、文化。“好多人說搞創(chuàng)新，創(chuàng)新部開會(huì)，搞研發(fā)，研發(fā)部開會(huì)，最后什么都做不來”。

寧高寧還告誡企業(yè)負(fù)責(zé)人，要給奮斗中的職業(yè)經(jīng)理人多一點(diǎn)時(shí)間。“我們往往太急，感覺不太好就換掉了。再來一個(gè)人，又做兩年，又不滿意，又換掉了。結(jié)果這個(gè)人說，他做的兩年跟我做的是一樣的，也沒有多大進(jìn)步”。“給他們一點(diǎn)包容，一點(diǎn)時(shí)間，讓他們?nèi)ケ憩F(xiàn)”。

以下為演講實(shí)錄：

寧高寧：大家好，今天安排我在這兒做一個(gè)發(fā)言。

為什么管理人的人都不愿意聽人力資源管理了呢？因?yàn)橹v了一上午的AI，告訴你怎么可以不用人了、怎么減少人的工作、不用人最好。想想也是，用了AI，可以每天加班，還不給加班費(fèi)，絕對(duì)忠誠，從來不跳槽，不犯錯(cuò)誤、精確計(jì)算，不鬧情緒、不鬧矛盾，也不搞腐敗，多好。以后就沒有人力資源管理了，因?yàn)槿兂葾I了。

如果真的有了人工智能以后，真有了機(jī)器人以后，人力資源部門怎么管機(jī)器人，這也是一個(gè)問題。馬云喜歡前瞻，不知道他研究過這個(gè)問題沒有？

我今天只能講最現(xiàn)實(shí)的，今天講人力資源、組織發(fā)展。

有一天，我聽女兒說北京開了一個(gè)很有名的餐廳，應(yīng)該去試一下。我去那家餐廳吃飯時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常好玩的現(xiàn)象。那是一個(gè)美國人開的餐廳，生意火得不得了。只有兩個(gè)穿白衣服的美國服務(wù)人員，一個(gè)個(gè)子很高，戴領(lǐng)帶，白頭發(fā)，在端盤子。一看這個(gè)打扮，我猜他肯定不是服務(wù)員。

碰巧了，他就真給我端了一個(gè)盤子過來，我就問了他一句，這個(gè)餐廳是什么時(shí)候開的？他看我能說兩句英語，很高興，他說開了幾天就突然成功了。這個(gè)人和另一個(gè)服務(wù)員一直在端盤子、擦桌子。我們講話的時(shí)候，他很快蹲下來跟我講話，講了很久。講他四十年前怎么開餐廳的，怎么到中國來的，現(xiàn)在在上海開了一家，在北京開了一家。

我當(dāng)時(shí)就想，如果服務(wù)員是個(gè)中國人，結(jié)果來了一個(gè)美國大老板，每天和你一起端盤子、一起來服務(wù)，而且見了客戶以后，可以蹲下來給客戶做講解，這不就是人力資源管理嗎？

第一，他把自己的定位定得很清楚。第二，員工很清楚，我是做什么的。第三，對(duì)客戶來講，我覺得這個(gè)餐廳的管理方法，你可以想象他怎么做服務(wù)，怎么做質(zhì)量，怎么做員工的管理。

所謂人力資源管理、公司文化就是一把手的文化，就看一把手怎么帶動(dòng)。這個(gè)人這么做，就和我們黨對(duì)干部的要求是一樣的。能夠這么做的老板很少。他這么跟我說，開餐廳最關(guān)鍵的是食材，他強(qiáng)調(diào)好幾遍食材都是進(jìn)口的。我說什么材料？他說芝士、土豆、玉米、魚都是進(jìn)口的。我當(dāng)時(shí)聽了以后感覺，這個(gè)老外來中國只有三個(gè)月的時(shí)間，他竟然對(duì)進(jìn)口食品很敏感，知道向客戶推廣什么東西。

為什么對(duì)食材這么敏感呢？因?yàn)檫^去我在中糧做食品材料。這段時(shí)間材料科學(xué)又引起了討論（新浪財(cái)經(jīng)注：寧高寧提及的是中興通訊事件）。我們本來好好的，高興得不得了，覺得前方是一片艷陽，突然之間，竟然有一個(gè)人打了把傘遮住了我們。

反過來講，這和人力資源組織是什么聯(lián)系，這是一個(gè)反思，反思到組織系統(tǒng)、所有制系統(tǒng)、自由產(chǎn)權(quán)的保護(hù)、體制系統(tǒng)、民族性的問題，專利的保護(hù)問題，科研的問題、稅收的問題。中國的人力資源政策都是和這個(gè)聯(lián)系的。

今天談人力資源組織管理，我不能展開講很多理論性的東西。我覺的可能和目前的人力資源管理有些一致的，有些可能有點(diǎn)不一致的，我把自己的觀察跟大家分享。

第一條，我再次強(qiáng)調(diào)，人的組織是要有精神的，有境界的，有格局的。任何組織都是這樣，餐館也是一樣，要有精神，要持久。甭管是國企、民企，餐館也好，阿里巴巴也好，一定要有精神，精神因素確實(shí)是由領(lǐng)導(dǎo)人的格局、境界帶來的。

第二，所有的組織結(jié)構(gòu)都是柔性的，非政府組織一定要形成，不要組織圖畫完了，總部幾個(gè)部門，誰管誰，怎么匯報(bào)，就結(jié)束了。畫來畫去、改來改去，都是柔性的，一定會(huì)形成他自身柔性的組織。這個(gè)柔性組織本身的目標(biāo)特別是文化是相聯(lián)系的。柔性組織產(chǎn)生靈活性和教育，越畫得官僚越不起作用。

第三，好的經(jīng)理人是選出來的，不是培養(yǎng)出來的。我越來越發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)技能、技巧是可以的，真正從思想品德到革命干勁，到能力，到領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新性，持續(xù)不斷的進(jìn)步，70%以上是天生的。你的責(zé)任就是把這些人選出來，而不是培養(yǎng)出這些人。

第四，要?jiǎng)?chuàng)新就要改變組織。我在幾個(gè)國企做了之后，老想創(chuàng)新做這個(gè)，老想創(chuàng)新做那個(gè)，最后發(fā)現(xiàn)，你想在局部創(chuàng)新是不可能的，局部創(chuàng)新非常難，產(chǎn)品創(chuàng)新也很難。要?jiǎng)?chuàng)新就改變整個(gè)組織、整個(gè)流程、整個(gè)文化才能帶來創(chuàng)新。好多人說搞創(chuàng)新，創(chuàng)新部開會(huì)，搞研發(fā)，研發(fā)部開會(huì)，最后什么都做不來。這是我的國企經(jīng)驗(yàn)，可能經(jīng)營得好的科技型企業(yè)，覺得我說的是過時(shí)的話，但這是我的體會(huì)。

第五，人才內(nèi)部培養(yǎng)應(yīng)該是主戰(zhàn)略，所謂內(nèi)部培養(yǎng)就是內(nèi)部提拔。有幾次外部的人進(jìn)來，內(nèi)部的人出去，都帶來很大的變動(dòng)。內(nèi)部培養(yǎng)是公司中的主要途徑。

第六，公司的制度是人創(chuàng)造出來的，制度是拿來服務(wù)人的，最終制度反過來改造了人，使得人遵循了這個(gè)制度以后，這個(gè)制度不斷產(chǎn)生制度人，又變成一個(gè)惡性的循環(huán)。怎么用優(yōu)秀的人不斷改變制度，這是人力資源管理的核心的要素。

最后，給奮斗中的經(jīng)理人多一點(diǎn)時(shí)間。我們往往太急，感覺不太好就換掉了。再來一個(gè)人，又做兩年，又不滿意，又換掉了。結(jié)果這個(gè)人說，他做的兩年跟我做的是一樣的，也沒有多大進(jìn)步。給他們一點(diǎn)包容，一點(diǎn)時(shí)間，讓他去表現(xiàn)。

這是我的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、體會(huì)。

我就說這么多，謝謝。