一臺電腦、一張光盤、一部電視機、一塊半導體電路板、一個泰迪熊玩偶、一件防水沖鋒衣……這些人們?nèi)粘９ぷ骱蜕钪须S處可見的物品，看似八竿子打不著，實際上卻是ABS（丙烯腈-苯乙烯-丁二烯共聚物）、PC（聚碳酸酯）等塑料原料大顯其能的領域，而這些都是中化塑料有限公司（簡稱“中化塑料”）引以為豪的主營優(yōu)勢業(yè)務之一——工程塑料。

隨著中國成為全球最大的服裝產(chǎn)銷國、電器產(chǎn)銷國和汽車產(chǎn)銷國，中國對工程塑料的消費需求迅速提升，中國市場越來越受到各生產(chǎn)國的高度重視。

中化塑料的工程塑料業(yè)務始終緊緊抓住市場脈搏，通過不斷加強上游資源獲取能力、網(wǎng)絡分銷能力和終端大客戶開發(fā)服務能力，啟動了市場化發(fā)展的引擎。

尤其最近三年，中化塑料工程塑料事業(yè)部克服國際金融危機帶來的負面影響，抓住了后危機時代的機遇，業(yè)務發(fā)展駛上了高速路。

轉(zhuǎn)型，投入競爭

上世紀80年代以來，國家開始逐步下放進出口經(jīng)營權(quán)，很多工程塑料的用戶相繼申請到了進出口經(jīng)營權(quán)。中化塑料原本就不多的傳統(tǒng)進口代理業(yè)務數(shù)量急劇下降，業(yè)務的生存都面臨著殘酷的考驗，更談不上發(fā)展。

面對嚴峻的外部形勢，是放棄還是去競爭？答案不言自明。如果放棄，對公司沒法交代，更是對員工的不負責任，投入競爭是唯一的選擇！

怎么競爭？靠什么去競爭？

中化塑料對自身的優(yōu)劣勢進行了深刻的總結(jié)梳理——多年積累的上游資源和市場經(jīng)驗是優(yōu)勢，而缺乏終端用戶資源是最大的劣勢。當時，工程塑料的終端用戶是成千上萬遍布全國的中小型生產(chǎn)企業(yè)，需求分散，要深入這些用戶群體，只有通過分銷網(wǎng)絡才能做到。

“轉(zhuǎn)型，必須轉(zhuǎn)型，要建設屬于我們自己的分銷網(wǎng)絡。” 中化塑料副總經(jīng)理兼工程塑料事業(yè)部總經(jīng)理趙國勛如此描述團隊邁出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型第一步的決心。

于是，一間間陋室地找、一張張舊桌椅地淘，一波又一波業(yè)務員向全國各地奔赴而去。很快，上海、深圳、成都等地的網(wǎng)點建立起來了，中化塑料將觸角深入市場終端，代理業(yè)務開始向自營業(yè)務轉(zhuǎn)型。再后來，自營業(yè)務又轉(zhuǎn)向營銷服務，中化塑料將轉(zhuǎn)型目標鎖定于為終端客戶提供一攬子綜合解決方案，提供增值服務。

“走一條正確的路，并堅持走下去。”工程塑料事業(yè)部副總經(jīng)理李同輝用這樣一句話概括工程塑料團隊在全國各地創(chuàng)業(yè)的過程。寥寥數(shù)語，其背后是工程塑料團隊開疆辟土的決心，以及用汗水和心血澆灌而出的轉(zhuǎn)型成果。這條以分銷網(wǎng)絡建設為“點”，以探索新業(yè)務模式為“面”的轉(zhuǎn)型之路，趙國勛和他的團隊一闖就是近十年。

2008年，成都銷售部的各項業(yè)務正緊鑼密鼓地展開，5月12日，那場百年一遇的地震災難不期而至。時任成都銷售部業(yè)務員、現(xiàn)為工程塑料三部經(jīng)理的田維，在工作札記中這樣寫道：“我們睡在車里或帳篷里，白天堅持去辦公樓上班，稍微一有震動馬上要撤……沒有人抱怨，更沒有人退縮。”就是憑著這一股拼勁，成都銷售部在五年內(nèi)人員沒有增加的情況下，把銷量提升了六倍之多！
　　截至2011年1月，工程塑料事業(yè)部已在全國9個城市（包括香港）設立了銷售部，華南、華北、華東、西南、東北以及華中地區(qū)協(xié)同作戰(zhàn)，這張覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡中，每天都創(chuàng)造著類似的業(yè)績記錄。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是永無止境的，工程塑料團隊正在探索一種更貼近客戶、能帶給客戶更多價值的營銷模式，即向供應鏈管理模式轉(zhuǎn)型，從而更加突出專業(yè)化和營銷服務特點。

向上下游發(fā)力

在全國各地廣設銷售網(wǎng)點，歸根到底是為強化上游資源獲取、鞏固下游客戶資源而服務。在向上下游發(fā)力的過程中，中化塑料開創(chuàng)了一個“積極整合并牢牢穩(wěn)固住上游資源，從而構(gòu)建穩(wěn)定的客戶群體，同時穩(wěn)定的客戶群體又進一步促進了上游資源的獲取”的良性循環(huán)。

工程塑料事業(yè)部的成員似乎有一個共同的習慣：“現(xiàn)在我們接到推銷保險的電話，不急于掛掉，都同病相憐地耐心聽對方說完。”的確，關(guān)于資源發(fā)掘與獲取、客戶拓展及維護的個中滋味，每一位工程塑料事業(yè)部的成員都能體會其中的艱辛。

無數(shù)次電話溝通，只為了爭取客戶臨上飛機前的半小時會面；無數(shù)次登門拜訪，只為了叩開客戶緊閉的廠區(qū)大門，以及客戶緊鎖的心門；“行情下跌時擔心客戶毀單，行情上揚時又急切地盤算能不能穩(wěn)抓客戶多賣一點貨，每天如履薄冰”，這些都是工程塑料團隊工作狀態(tài)的生動記錄……

梅花香自苦寒來，對于他們來說，業(yè)務開拓總是伴隨著挫敗、煎熬，始終不變的是耐心的態(tài)度和不驕不躁的心情。工程塑料事業(yè)部副總經(jīng)理鄭勁的話道出根由：“端正心態(tài)是開展工作的前提，而最終打動供應商或客戶的，無疑是我們專業(yè)的營銷服務模式和為客戶服務的態(tài)度。”

在市場化經(jīng)營的磨練中，工程塑料團隊已徹底從“坐商”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;行商”，業(yè)務員“滿天飛”， 為客戶提供貨源保障、門到門配送、信息服務、技術(shù)服務等一系列具有經(jīng)營內(nèi)涵的增值服務。對此，工程塑料事業(yè)部副總經(jīng)理王飛解釋道：“采購員、銷售員、分析師，甚至是研發(fā)人員需要具備的素質(zhì)，我們的業(yè)務員都要具備。”

想對方之所想，急對方之所急，與供應商和客戶實現(xiàn)共贏，這就是工程塑料事業(yè)部向上下游發(fā)力的秘訣。

目前，中化塑料與奇美、巴斯夫、臺化、沙特基礎工業(yè)公司、帝斯曼和霍尼韋爾等國際知名廠商建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，獲得了穩(wěn)定的貨源；同時在銷售方面堅持以深化下游企業(yè)合作關(guān)系為突破口，開拓成果顯著，格力、金發(fā)、西門子和TCL等知名企業(yè)都已成為中化塑料的重要用戶。

鐵打的營盤，鋼鑄的兵

創(chuàng)業(yè)初期，有過“單打獨斗”，有過“摸爬滾打”，也有過“狠命蠻干”，多年輾轉(zhuǎn)奔波于海內(nèi)外各地的趙國勛深深體會到團隊建設的重要性。2006年，當集團公司對中化塑料的業(yè)務進行進一步整合時，趙國勛便開始致力于組建更加規(guī)范的團隊。

很快，他的麾下便聚集起了以王飛、鄭勁、李同輝、楊子江等得力干將組成的團隊，中化塑料的工程塑料業(yè)務也隨之進入了飛速發(fā)展的階段。

工程塑料事業(yè)部的成員中，有60、70后，還有80甚至90后，人才梯隊結(jié)構(gòu)非常完整。用“鐵打的營盤，鋼鑄的兵”來形容這個團隊，十分貼切。在這個團隊里，領導者緊抓戰(zhàn)略布局的同時，身先士卒地沖在業(yè)務第一線；中層業(yè)務骨干爭做表率；年輕員工在老員工的傳幫帶下迅速成長。

“整個團隊充滿精、氣、神。”中化塑料總經(jīng)理張曉雷如是評價工程塑料事業(yè)部。

在塑料貿(mào)易行業(yè)，頻繁的人員流動司空見慣，而在工程塑料事業(yè)部，五年來，無論是團隊領導崗位還是業(yè)務新星，沒有一位跳槽離開。

“管理團隊對市場的正確判斷能力和決策魄力，是我們做業(yè)務時最大的定心丸，也是我們每個人加強個人修煉的動力，”工程塑料事業(yè)部三部的于恪介紹說，“這種主動求新知的態(tài)度和作風，可是咱部門最優(yōu)良的革命傳統(tǒng)之一。”

2008年世界金融危機、2009年世界經(jīng)濟開始緩慢復蘇、2010年歐洲債券危機導致行情大起大落的時候，事業(yè)部都成功地抵御了風險，抓住了機會，實現(xiàn)了跨越式增長，2010年銷量超過30萬噸，比2007年翻了近2番。這為中化塑料鞏固中國最大的工程塑料營銷服務商、工程塑料分銷數(shù)量全球貿(mào)易企業(yè)第一的行業(yè)地位，作出了重要貢獻。

2011年，工程塑料事業(yè)部新的征程已經(jīng)開始。一束曙光從北京中化大廈7層的窗戶照進來，向外看去，云開雪霽，到處透著春天的生機；辦公室里，工程塑料團隊的目光穿過暖陽，向未來投去，心中的旌旗亦已高高飛揚。  

作者：劉晨簫   楊子江