導(dǎo)語：

目前，中國中化集團公司的跨國指數(shù)在中國企業(yè)中排在前列，中化國際作為中化集團在國內(nèi)A股的上市企業(yè)，10多年來已經(jīng)由一家單純的貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為現(xiàn)在聚焦化工和橡膠兩大核心主業(yè)，在農(nóng)藥、橡膠化學(xué)品、化工新材料、化工物流和天然橡膠等業(yè)務(wù)領(lǐng)域具備全球競爭力的有限多元化產(chǎn)業(yè)集團。天然橡膠是中化國際最典型的海外業(yè)務(wù)板塊之一。

2008年，中化國際天然橡膠業(yè)務(wù)海外收購的一個工廠運營陷入了尷尬。

一年前，他們收購了馬來西亞的歐馬公司，作為天然橡膠業(yè)務(wù)走出去戰(zhàn)略的試水練兵。剛收購后，原來的管理層基本留用，然后為了便于管理和高效協(xié)同，中化國際于是用自己有著豐富經(jīng)驗的團隊取代了原有的管理團隊。然而，這個新收購的企業(yè)整體業(yè)務(wù)形勢急轉(zhuǎn)直下。

怎么回事？原來當(dāng)?shù)氐奶烊幌鹉z生產(chǎn)經(jīng)營要依靠千絲萬縷的人際關(guān)系才能順利開展，業(yè)務(wù)不復(fù)雜，但是換一撥人就不行了。在分析好外部環(huán)境后，中化國際又重新請回了原有的管理團隊，這家企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營很快又步入正軌。

中化國際總經(jīng)理覃衡德向《國資報告》回顧這段舊事，他最大的感觸就是走出去沒那么容易，“單打獨斗、一統(tǒng)江山的做法，是成功不了的。必須要有開放的胸懷和合作思維。”

目前，中國中化集團公司的跨國指數(shù)在中國企業(yè)中排在前列，中化國際作為中化集團在國內(nèi)A股的上市企業(yè)，10多年來已經(jīng)由一家單純的貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為現(xiàn)在聚焦化工和橡膠兩大核心主業(yè)，在農(nóng)藥、橡膠化學(xué)品、化工新材料、化工物流和天然橡膠等業(yè)務(wù)領(lǐng)域具備全球競爭力的有限多元化產(chǎn)業(yè)集團。天然橡膠是中化國際最典型的海外業(yè)務(wù)板塊之一。

這十余年間，中化國際以非同尋常的耐心，步步為營、從無到有，成為全球第三、國內(nèi)第一的的天然橡膠供應(yīng)商，其中值得借鑒的除了資本運作、生產(chǎn)經(jīng)營外，還有公司在國際化過程中的穩(wěn)扎穩(wěn)打、避險有術(shù)。

“這些年我們看到不少走出去的中國企業(yè)遭遇失敗，因為他們自身沒有做好充分的準(zhǔn)備。”中化集團總裁助理、中化國際董事長張增根這樣感慨。

走出去“三級跳”

說起來中化從事天然橡膠和合成橡膠貿(mào)易、營銷業(yè)務(wù)已有近60年，從1953年“米膠協(xié)議”開始就作為國家隊從東南亞組織天然橡膠資源，以滿足國內(nèi)汽車工業(yè)需求。但在2003年之前，中化的橡膠業(yè)務(wù)是在配額條件下的貿(mào)易經(jīng)營，并不掌握資源。

2004年，隨著市場化改革，國家取消了給予中化的獨家配額，制造商和貿(mào)易商迅速進入中國市場，中化國際的橡膠業(yè)務(wù)面臨很大挑戰(zhàn)。“做了50多年橡膠業(yè)務(wù)的中化反倒成了市場上最不會做橡膠的企業(yè)，失去了很多合作伙伴。橡膠業(yè)務(wù)經(jīng)營量大幅下降。”覃衡德回憶到。從2004年開始，中化國際深入反思、認(rèn)真分析，單純做貿(mào)易沒有前途，一定要走市場化、國際化道路。

也正是從這一年開始，中化國際嘗試轉(zhuǎn)型，在海南、云南天然橡膠產(chǎn)區(qū)進行了一系列并購，完成了國內(nèi)天膠加工業(yè)的投資布局。這個階段可以稱之為中化天膠的第一跳。在完成國內(nèi)天然橡膠主產(chǎn)區(qū)的戰(zhàn)略布局之后，中化國際將目光放在了全球市場上。國內(nèi)天膠產(chǎn)量僅占全球產(chǎn)量的7%左右，且上升空間有限，在國內(nèi)并購整合的基礎(chǔ)上積極向東南亞天然橡膠主產(chǎn)區(qū)尋求拓展是必然的選擇。中化國際于2007年收購了馬來西亞歐馬橡膠公司75%的股權(quán)，構(gòu)建中化天然橡膠海外拓展的橋頭堡。

通過歐馬項目中化國際了解了海外天膠加工業(yè)的運營模式和競爭要點，經(jīng)歷了跨文化整合的風(fēng)風(fēng)雨雨，初步建立和培養(yǎng)了具有全球化視野和管理能力的團隊，這給中化國際后來的一系列并購打下了基礎(chǔ)。

2008年9月，中化國際收購新加坡上市公司GMGGlobalLtd51%的股權(quán)，成為其控股股東。收購總對價為2.67億新幣（約合13.35億元人民幣，按1：5匯率進行計算)，是當(dāng)時中化國際投資總額最大的并購項目，是中化國際第一次并購海外上市公司，使中化國際第一次擁有了種植資源，也第一次走進了非洲。隨后，2009年12月，GMG在印尼的西加里曼丹并購了PT.SentosaCo,Ltd（一家產(chǎn)能3萬噸的天膠加工廠）,將在印度尼西亞的年產(chǎn)能提高到了6萬噸。

以上可以成為中化國際第二跳，這時公司已經(jīng)積累了較豐富的經(jīng)驗，可以下一盤更大的棋了。

Sentosa的并購使中化國際意識到，簡單依靠并購獨立的加工廠來形成自己的天然橡膠加工布局，不能滿足公司橡膠業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，于是有了以下兩個集團并購：

1）2010年11月，GMG并購泰國德美行，在泰國南部天膠主產(chǎn)區(qū)新增20萬噸天膠加工能力。

德美行是由著名海外愛國華僑李引桐先生于1954年創(chuàng)立的，在80年代曾是全球最大的天然橡膠加工企業(yè)之一，鼎盛時期在泰國有14間天然橡膠加工廠，年產(chǎn)能達到40萬噸。1999年至2003年期間，經(jīng)營陷于困境。

收購德美行是中化國際天膠拓展戰(zhàn)略的重要步驟，通過本次收購，公司天膠加工能力由并購前的30萬噸增加至50萬噸，中化一舉進入了全球天然橡膠最大產(chǎn)區(qū)。

2）2012年2月，GMG投資持有比利時SIAT集團35%的股份。

SIAT的總部在比利時，其種植園資產(chǎn)位于非洲的科特迪瓦、加納、尼日利亞和加蓬四國，主要業(yè)務(wù)為天然橡膠和油棕的種植、加工、生產(chǎn)和銷售，擁有18個種植園和1個牧場，天然橡膠年加工產(chǎn)能8萬噸。

這是中化國際的第三跳。至此，通過投資并購及能力建設(shè)，中化天膠的國際化版圖已具規(guī)模，形成種植、加工、營銷全鏈條經(jīng)營，業(yè)務(wù)遍及12個國家和地區(qū)、覆蓋全球市場的產(chǎn)業(yè)鏈布局。

下一步中化國際的發(fā)展規(guī)劃是：在全球范圍按“兩極雙軌”拓展資源，（“兩極”是指非洲和亞洲的兩個天然橡膠產(chǎn)區(qū)進行戰(zhàn)略拓展，“雙軌”是指在天然橡膠的種植和加工兩個領(lǐng)域進行投資），并繼續(xù)提升以中國市場為核心的全球營銷能力。

任務(wù)艱巨仍是進行時

中化國際在2007年選擇并購體量較小的馬來西亞歐馬公司，現(xiàn)在看來是明智的決定。通過歐馬項目，中化國際了解了海外天膠加工業(yè)的運營模式和競爭要點，經(jīng)歷了跨文化整合的風(fēng)風(fēng)雨雨，初步建立和培養(yǎng)了具有全球化視野和管理能力的團隊，這為后來并購GMG以及基于GMG平臺的一系列并購打下了很好的基礎(chǔ)。

中化國際管理層深感并購不易、整合任務(wù)更艱巨。這幾年中化國際大踏步投資海外天膠種植和加工業(yè)，并購后的整合任務(wù)更加艱巨。一方面各并購單元在進入中化體系后很大程度上仍然延用并購前的運營模式，在原料收購、產(chǎn)品銷售和人才體系建設(shè)方面亟待整合提高。另一方面中化國際自己原有的天膠運營單元與新并購單元間的整合對接尚沒有完成，在一定程度上限制了產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同價值的發(fā)揮和管理效率的提升。目前，中化國際正在布置旗下天膠產(chǎn)業(yè)資源的深度整合。

人才也是中化天膠產(chǎn)業(yè)面臨的長期問題。目前中化國際業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋非洲、東南亞、歐洲、中國，在如此大的范圍內(nèi)進行長期投資，不可能完全依靠國內(nèi)人才，必須建立全球化的人才吸收、培養(yǎng)和使用機制。培育和構(gòu)建跨文化、跨語言、跨地域的企業(yè)文化和運營管理體系是中化國際自2007年投資海外天膠產(chǎn)業(yè)以來時時刻刻都要應(yīng)對的挑戰(zhàn)。

據(jù)介紹，根據(jù)業(yè)務(wù)進展情況，中化國際急需了解非洲、泰國、印尼社會文化，懂法語、印尼語、泰語以及懂天然橡膠產(chǎn)業(yè)特點的國際化復(fù)合人才；同時，對于外派到艱苦地區(qū)工作的管理人員的薪酬待遇以及保障尚需提高和完善。

為解決此類挑戰(zhàn)，他們逐漸探索形成了“三三制”的人才結(jié)構(gòu)，在中化天膠的海外總管理平臺——新加坡GMG公司：三分之一來自中國但有英文工作能力，完全聽得懂中化的語言；三分之一來自新加坡但中文很強有潛力成為海外中化人；三分之一來自其他文化背景、不一定會中文但有很高的職業(yè)素養(yǎng)。

在非洲、東南亞的當(dāng)?shù)毓荆就粱腔窘鉀Q方案，除個別崗位外，選當(dāng)?shù)厝恕⑴囵B(yǎng)當(dāng)?shù)厝耍偷街袊嘤?xùn)，提升其對中化的認(rèn)同感和歸屬感，最終鍛造成中化的外籍干部，他們認(rèn)為這是可持續(xù)之道。為此，搭建平臺極為重要，好的平臺可以集聚國際化人才和資本。GMG和SIAT兩個平臺使中化國際可以在東南亞和歐洲招募人才、構(gòu)建國際化團隊。

市場環(huán)境帶來的壓力也非常大。近年來外部環(huán)境持續(xù)惡化、橡膠價格從2011年初的5300美元／噸跌至目前的1500美元／噸上下，種植膠已至成本線、加工廠的購銷價差嚴(yán)重倒掛。天然膠價格的巨幅下跌也令中化國際遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)。2014年，中化國際關(guān)停了印尼一間贏利能力差的加工廠，止損效果明顯。這表現(xiàn)了管理層敢于直面問題、采取行動的責(zé)任和勇氣，也說明中化在海外的天膠資產(chǎn)布局已經(jīng)到了可以優(yōu)化強者、退出弱者的階段。

在困難的外部環(huán)境下，中化在海外的工廠和種植園自2014年中期開始都制定和實施了成本控制措施。大的方面如原料的干膠含量控制、電力消耗、長途運輸費用，小的方面如一次合格率、包裝袋、人工臺班等。這些措施取得了好的效果。中化的海外天膠業(yè)務(wù)就這樣經(jīng)歷風(fēng)雨，外部優(yōu)化布局、內(nèi)部提升效率，目前已經(jīng)超越了“跑馬圈地”的粗放投資階段，進入了精益管理、提升內(nèi)涵的新發(fā)展階段。

風(fēng)險控制是永遠(yuǎn)的主題

中化國際天然橡膠產(chǎn)業(yè)在國際化經(jīng)營發(fā)展中，從不敢忽視風(fēng)險控制。來看看他們的風(fēng)控之道。

在營銷方面，建立覆蓋主要消費客戶的全球營銷渠道，以自產(chǎn)膠為依托、通過穩(wěn)定的長約形式，與跨國輪胎企業(yè)形成戰(zhàn)略合作關(guān)系；在資源方面，按“兩極雙軌”的戰(zhàn)略框架拓展，使得中化成為全球為數(shù)不多的同時在亞洲和非洲擁有天膠種植和加工資源的公司，獨有的布局形成了差異化優(yōu)勢，構(gòu)筑長期持續(xù)競爭能力。

股權(quán)構(gòu)架穩(wěn)健、抗風(fēng)險能力強。目前，中化國際天然橡膠業(yè)務(wù)投資基本股權(quán)構(gòu)架是：以上海上市公司中化國際作為出資人，持有新加坡上市公司GMG公司51％的股權(quán)；GMG公司持有泰國德美行的控股權(quán)，持有科特迪瓦TRCI51%的股權(quán)，持有ITCA60%的股權(quán)，持有喀麥隆兩個種植平臺80%以上的股權(quán)。GMG還持有SIAT集團35％的股份；該比利時公司往下持有非洲科特迪瓦、加納、加蓬和尼日利亞四國子公司的均超過60％以上的控股權(quán)。

以上股權(quán)構(gòu)架產(chǎn)生三個效用：一是通過股權(quán)杠桿放大資本體量，以51％的投資換取100％的業(yè)務(wù)量，多層放大，實現(xiàn)了“少花錢、多辦事”的訴求；二是有效地降低了國別政治風(fēng)險。利用國際化的運營平臺則可以有效緩解此類風(fēng)險；三是與所在國的組織或個人建立股權(quán)利益紐帶、構(gòu)建了合作共贏的平臺，使得當(dāng)?shù)睾献髡咴敢鉃橹谢谴蠊蓶|的合資公司出力獻策，從而避免了水土不服問題。

帶動經(jīng)濟、關(guān)注民生，注重長遠(yuǎn)發(fā)展。中化在各所在國的種植園和加工廠是當(dāng)?shù)卣闹饕愂諄碓矗蛡虼罅縿趧恿亩峁┚蜆I(yè)，又向周邊地區(qū)的農(nóng)民提供種苗和種植技術(shù)，帶動小農(nóng)戶進行天然橡膠和棕油種植。在科特迪瓦，中化通過收購的ITCA與50萬個當(dāng)?shù)叵鹉z種植農(nóng)戶緊密聯(lián)系在了一起，成了戰(zhàn)略合作者，推動了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展。在喀麥隆，中化在進行天然橡膠種植和加工等民生性長期產(chǎn)業(yè)投資，促進當(dāng)?shù)厣鐣?jīng)濟發(fā)展的同時，持續(xù)開展社會公益事業(yè)。中化國際在喀麥隆有當(dāng)?shù)貑T工近6000名，加上員工家屬，種植園滿足了當(dāng)?shù)?萬多人的生活需求。公司還設(shè)立有中學(xué)、技校、小學(xué)、幼兒園和綜合醫(yī)院，為促進當(dāng)?shù)亟逃⑨t(yī)療衛(wèi)生條件的改善發(fā)揮了重要作用。

以提供就業(yè)機會、拉動地方經(jīng)濟、改善當(dāng)?shù)孛裆⒃黾佣愂諡橹饕攸c，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有了保障，同時也增強了抵抗各類風(fēng)險的能力，從而與項目所在地實現(xiàn)共贏發(fā)展。

五大經(jīng)驗

中化國際天膠產(chǎn)業(yè)國際化拓展過程中，既有成功的喜悅，也有失利的教訓(xùn)。經(jīng)過十余年的探索，他們總結(jié)出五大經(jīng)驗，或許可以為一帶一路背景下積極尋求走出去的中國企業(yè)提供一些借鑒。

謀定而后動，一步一個腳印

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一場持之以恒的“戰(zhàn)爭”，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，用全球視野來分析行業(yè)特點、競爭格局、自身能力，然后梳理實施路徑和步驟。知己知彼，百戰(zhàn)百勝。

以橡膠產(chǎn)業(yè)為例，轉(zhuǎn)型之初，明確了“先海南，后云南；先國內(nèi)，后國外；先加工，后種植”的戰(zhàn)略實施路徑，而國內(nèi)的加工廠并購徹底改變了中化橡膠原有的貿(mào)易模式，摸索了實業(yè)管理經(jīng)驗，為“走出去”做好了準(zhǔn)備，這個打基礎(chǔ)的過程經(jīng)歷了五年的周期。要打好國際化這場戰(zhàn)役，開戰(zhàn)之前一定要先做準(zhǔn)備，不打無準(zhǔn)備之仗，打則必勝。

戰(zhàn)略是核心，研究是先導(dǎo)

沿著既定戰(zhàn)略方向，堅持深入研究是轉(zhuǎn)型成功的一個很重要因素，可以說，沒有持續(xù)主動的行業(yè)研究，就無法完成真正的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

同樣，在轉(zhuǎn)型后期，對行業(yè)仍要保持持續(xù)跟蹤研究，這是產(chǎn)業(yè)平臺核心能力不斷提升的重要保障。

可復(fù)制的管理體系，“輸出”的軟實力

完善的戰(zhàn)略管理體系和可復(fù)制的運營管控體系是實施成功轉(zhuǎn)型的體系保障，前者保證所有經(jīng)營圍繞戰(zhàn)略方向展開，不走樣不偏題，后者保證戰(zhàn)略的可執(zhí)行可貫徹，二者缺一不可。

中化國際已建立起了一整套完整的戰(zhàn)略管理體系，貫通從戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)整合到績效管理的全過程，而運營管控體系則包括財務(wù)管理體系，人力資源管理體系，管理信息系統(tǒng)等。可復(fù)制可輸出的管理體系是國際化戰(zhàn)略順利實施的重要保障。

“人”始終是國際化轉(zhuǎn)型的核心要素

在國際化轉(zhuǎn)型中，經(jīng)常容易出現(xiàn)兩種情況：要么完全依靠原有團隊，原有團隊與期望差距較大，戰(zhàn)略目標(biāo)容易存在分歧；要么完全依靠派出團隊，但派出人員能力經(jīng)驗存在欠缺，文化沖突加劇。

中化國際在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，產(chǎn)業(yè)化、國際化高端人才的瓶頸尤其突出。如何能夠?qū)崿F(xiàn)高端人才的引進、保留和激勵，并對他們加以有效地管理，如何建立內(nèi)部人才培養(yǎng)機制，是決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵性因素。

經(jīng)過多年的實踐，中化國際認(rèn)為，應(yīng)堅持內(nèi)外融合，共同協(xié)作，用國際化的方式吸引人才，以開放的心態(tài)相互尊重彼此文化差異，既要關(guān)注對原有團隊的分析、保留、評估，也要實現(xiàn)原有團隊與外派團隊的融合，如此才能發(fā)揮各自優(yōu)勢、促進協(xié)同發(fā)展。

合作才有共贏

中化國際國際化拓展中，大部分是借助國際化合作，通過堅持與合作伙伴在共贏的前提下建立長久的互信，摸索逐步形成了特有的多種合作模式，通過合作互補共贏，降低投資風(fēng)險。這種合作包括：彼此理解和尊重核心利益，在合作中做到有原則、有底線，但信守承諾，堅持與合作伙伴坦誠溝通，遵守規(guī)則，盡最大努力構(gòu)建雙贏局面；通過跨區(qū)域合作（如GMG、SIAT）大大降低國別風(fēng)險；優(yōu)勢互補，與下屬企業(yè)中的小股東協(xié)調(diào)，明確角色定位等。

過去十多年，我們見到太多倉促走出去失敗的案例。今后一些年，中國企業(yè)走出去幾乎必然會形成新的熱潮，中化國際的成功經(jīng)歷或許可以帶給企業(yè)界一些借鑒，減少一些浮躁。