“走出去”的政策號(hào)角曾讓一大批央企先后探路海外市場(chǎng)，中化集團(tuán)在非洲的投資路徑是央企海外突圍的一個(gè)縮影。

飛機(jī)在喀麥隆最大城市杜阿拉降落，這個(gè)國家最大的空港，幾乎所有國際航班都經(jīng)過這里。機(jī)場(chǎng)看起來更像國內(nèi)三四線小城的老車站，一片破落混亂的景象。

中化集團(tuán)在非洲的HEVECAM種植園位于距離杜阿拉218公里遠(yuǎn)的Niete區(qū)。HEVECAM是新加坡上市公司GMGGlobalLtd（以下簡(jiǎn)稱GMG）的核心資產(chǎn)之一，有4.1萬公頃土地的種植園，現(xiàn)有橡膠種植面積2.2萬公頃。這里還有一個(gè)設(shè)計(jì)年產(chǎn)能5萬噸干膠和乳膠的橡膠加工廠。

7年前，中化集團(tuán)下屬公司中化國際收購GMG51%股權(quán)，成為其控股股東，這筆收購總對(duì)價(jià)13.399億元人民幣的交易是當(dāng)時(shí)中化國際投資總額最大的并購。正是這次并購，使中化國際第一次擁有了種植資源，也第一次走進(jìn)非洲。

之所以選擇走入非洲并購種植園，是因?yàn)橹袊鞘澜缟咸烊幌鹉z消費(fèi)大國，每年消費(fèi)超過400萬噸，但中國自身產(chǎn)膠不足70萬噸，對(duì)海外資源有迫切需求。對(duì)公司本身而言，走入非洲，是橡膠業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。1950年中化是中國唯一天然橡膠進(jìn)口商。2004年，隨著市場(chǎng)化改革，中化國際橡膠業(yè)務(wù)經(jīng)營量下降。“面對(duì)危機(jī)，必須轉(zhuǎn)型……只能往上游實(shí)業(yè)拓展，走出去拿資源，否則就會(huì)被市場(chǎng)淘汰。”GMG總經(jīng)理李雪濤說。

盛產(chǎn)橡膠的非洲成為中化的戰(zhàn)略要地。此外，由于橡膠樹從種植到可采集一般需6年生長(zhǎng)周期，為了短時(shí)間內(nèi)得到優(yōu)質(zhì)資源，投資是最有效的方式。中化的投資對(duì)象SIAT雖然是一家歐洲公司，但其核心業(yè)務(wù)單元都在非洲，幾個(gè)戰(zhàn)略資源的儲(chǔ)備也主要在非洲。

中國是世界上天然橡膠消費(fèi)大國，每年消費(fèi)超過400萬噸，但自身產(chǎn)膠不足70萬噸

截至目前，GMG核心資產(chǎn)還有位于喀麥隆的SUDCAM公司、科特迪瓦的TRCI公司、ITCA公司，以及位于泰國的TBH公司和印度尼西亞的PTBJ公司等。通過多次并購，到去年底，中化的天然橡膠種植面積達(dá)13萬公頃，在中國、泰國、西非有天然橡膠加工廠22間，去年天然橡膠銷量超過80萬噸，市場(chǎng)份額占全球前三。

“在喀麥隆的中國企業(yè)有40多家，像中化這樣成功的案例不太多。中化在喀麥隆發(fā)展的做法，是一次成功的國際資本運(yùn)作，也是一次中國標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)、設(shè)備、管理等進(jìn)入非洲并實(shí)現(xiàn)共贏發(fā)展的實(shí)踐。”中國駐喀麥隆大使魏文華接受本刊記者采訪時(shí)說。

然而，中化在非洲的國際化項(xiàng)目并非想象中順利，這是一片完全陌生的土地。

探足非洲

駛離機(jī)場(chǎng)，越野車沿著17號(hào)公路一路前行。這條長(zhǎng)210公里的主干道在當(dāng)?shù)乇环Q為“死亡公路”，據(jù)說，每天平均因車禍死亡人數(shù)達(dá)5人之多。

“去年2月，這里的銀行主任押款翻車，死于此。”HEVECAM運(yùn)營總監(jiān)劉海鵬指著公路和種植園之間一條小河上的簡(jiǎn)易小橋告訴記者。

兩個(gè)多小時(shí)后，汽車駛?cè)朊芰帧５竭_(dá)中化集團(tuán)在非洲的HEVECAM種植園。一棵棵橡膠樹從窗外閃過，整齊有序。

GMG派往SIAT集團(tuán)的管理者許士鼎見到記者時(shí)，笑著講述了一段“非洲成長(zhǎng)史”。

他說，第一次到非洲，喝咖啡的時(shí)候如果有蒼蠅飛來，他的第一反應(yīng)是揮手把蒼蠅趕走；第二次可能就不再趕了，除非蒼蠅落在杯子上；第三次到非洲，他對(duì)蒼蠅的“友好程度”又有提升，只有在蒼蠅掉進(jìn)杯子時(shí)，他才會(huì)要求更換一杯咖啡；再后來，蒼蠅掉進(jìn)杯子，他會(huì)用手把蒼蠅撈出來繼續(xù)喝咖啡，“下次可以直接把蒼蠅喝下去，蒼蠅腿也是肉嘛。”

但中國的工作人員被非洲公司接受，就沒那么容易了。

2011年3月。湖北的一對(duì)小夫妻一籌莫展，他們是中化國際的職員，收到中化國際外派到非洲工作的通知時(shí)女兒才四個(gè)月大。丈夫章毅鵬決定把女兒送到重慶外婆家，老婆朱長(zhǎng)風(fēng)哭著同意了。兩個(gè)月后，他們與新加坡GMG公司簽了到HEVECAM種植園工作的合同。

可直到8月，他們才收到公司的出發(fā)通知。訂了機(jī)票一周后，公司通知行程推遲。9月底，在海南工廠完成為期一個(gè)月的培訓(xùn)后，公司又通知他們10月5日從北京出發(fā)去喀麥隆，當(dāng)?shù)诌_(dá)首都機(jī)場(chǎng)，公司再次通知他們行程延期，他們只能拖著兩個(gè)大箱子再次飛回家。當(dāng)年10月28日，行程再次定下，已經(jīng)辦完行李托運(yùn)的夫妻倆正在登機(jī)時(shí)，公司再次通知改變行程。到非洲后他們才知道，HEVECAM的管理者都是外國人，他們認(rèn)為中國人是外行，來了會(huì)影響種植園的正常運(yùn)行，因而多次阻撓。

幾經(jīng)波折，章毅鵬夫妻倆最終于2011年10月抵達(dá)杜阿拉，成為第一對(duì)在HEVECAM工作的中國員工。

在合同中，章毅鵬的工作崗位將是在橡膠種植園，職位為經(jīng)理助理，妻子的工作崗位是在工廠的化驗(yàn)室，職位為化驗(yàn)室經(jīng)理。

畢業(yè)于海南大學(xué)材料學(xué)專業(yè)的章毅鵬，從未接觸過橡膠種植，關(guān)于橡膠種植和管理的知識(shí)是一片空白，就連當(dāng)?shù)刂袑庸芾韱T工都瞧不起他。不過，他每天和工人一起下地，從苗圃到田間種植，再到小苗護(hù)理，包括前期的土地清表、準(zhǔn)備，每個(gè)工作流程走了一遍又一遍，不懂的問題找人問、查資料。半年下來瘦了十多斤，但對(duì)橡膠種植整個(gè)流程卻門兒清。再次和當(dāng)?shù)毓芾砣藛T交流時(shí)，后者驚詫不已。當(dāng)?shù)厝说牧?xí)慣是每個(gè)人只關(guān)注工作相關(guān)點(diǎn)的知識(shí)，比如苗圃經(jīng)理就只知道苗圃管理知識(shí)，而種植經(jīng)理則只關(guān)注種植方面的管理知識(shí)，沒想到中國人半年就學(xué)會(huì)了整個(gè)流程。

如今，章毅鵬和另一名經(jīng)理帶著管理團(tuán)隊(duì)，管理著近800人的復(fù)種部門，不但要完成全年1500公頃復(fù)種任務(wù)，而且要負(fù)責(zé)近4000公頃未開割復(fù)種橡膠樹的維護(hù)和管理，還負(fù)責(zé)整個(gè)種植園的道路維修、路橋維護(hù)、草坪整修等等其它工作。

從“間諜”到盟友

今年52歲的顧林敏雖然有多年海外工作經(jīng)歷，可談起中化投資與投資對(duì)象合作之初的經(jīng)歷，這個(gè)中化國際下屬GMGGlobal副總經(jīng)理連連搖頭。

中化集團(tuán)在歐洲的合作公司SIAT集團(tuán)創(chuàng)始人范德佩是個(gè)固執(zhí)的老頭兒，這個(gè)具有猶太血統(tǒng)的70歲老人既有猶太人的貪婪，也有家族企業(yè)的大家長(zhǎng)特有的執(zhí)拗和專制，他用24年時(shí)間把一個(gè)小種植園發(fā)展成為歐洲種植圈內(nèi)有名的天然橡膠及油棕生產(chǎn)企業(yè)。

拿下這個(gè)倔老頭，對(duì)中化來說意義重大：SIAT種植園資產(chǎn)位于非洲的科特迪瓦、加納、尼日利亞和加蓬四國及東南亞的柬埔寨，主要業(yè)務(wù)是天然橡膠和油棕的種植、加工、生產(chǎn)和銷售。擁有天然橡膠種植面積2.2萬公頃、油棕種植面積4.3萬公頃，有18個(gè)種植園和1個(gè)牧場(chǎng)，天然橡膠年加工產(chǎn)能8萬噸。

最關(guān)鍵的是，顧林敏口中的這個(gè)“老先生”手下可種植的項(xiàng)目土地多達(dá)11萬公頃，是將近四個(gè)北京四環(huán)的面積。此外，SIAT分布在4個(gè)國家12個(gè)種植園的管理團(tuán)隊(duì)較有價(jià)值，是可復(fù)制的人力組織。這些資源優(yōu)勢(shì)，使很多致力于擴(kuò)張橡膠和油棕業(yè)務(wù)的企業(yè)把SIAT當(dāng)做了收購目標(biāo)。然而，范德佩對(duì)這些企業(yè)的“狼子野心”非常警惕，甚至敵視。

2010年夏，年屆古稀的老先生按捺不住繼續(xù)開疆辟土的事業(yè)心，開始把眼光放到獲得更多種植園上。為得到更多資金，他對(duì)想投資SIAT的對(duì)手們態(tài)度有所緩和。這時(shí)候，業(yè)內(nèi)朋友引薦了中化集團(tuán)。

范德佩和中國第一次接觸始于1983年，當(dāng)時(shí)他和夫人是到中國旅游的少數(shù)歐洲人。2010年，上海世博會(huì)期間他再次到中國后，范驚訝地發(fā)現(xiàn)中國的變化。這三十多年的發(fā)展巨變，給了范德佩與中國企業(yè)合作的信心。中化的資金實(shí)力與開拓能力也讓范德佩心動(dòng)。

幾番談判，“老先生”下了決心。2012年2月，中化通過旗下新加坡上市公司GMG，投資持有SIAT集團(tuán)35%的股份。范德佩告訴本刊記者，簽約時(shí)，他五味雜陳，對(duì)于外人“介入”自己24年前一手創(chuàng)建的企業(yè)心緒復(fù)雜，一度仰天沉默，讓眼里的淚水流回眼眶。

中化和SIAT的蜜月期矛盾非常大，文化背景和管理體系上的沖突是最明顯的。范德佩最初一直擔(dān)心中化派到SIAT的代表——顧林敏和其他派駐現(xiàn)場(chǎng)人員成為SIAT的“間諜”和現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)工。

“老先生”說，他的個(gè)性是“MyWayorNoWay”（按照我的方式做，要不然就不做），過往基本以大股東的獨(dú)裁形式在發(fā)展，范德佩這種創(chuàng)業(yè)家所具有的特質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和管理方式曾經(jīng)造就了SIAT在過去24年的快速成長(zhǎng)。然而，中化是一家國有企業(yè)，具有整套成體系的管理規(guī)范和要求，自然難免在日常經(jīng)營中時(shí)有沖突。

比如，在之前的發(fā)展歷程中，SIAT每年也做年度預(yù)算，但基本上都是以總部要求直接確定，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營單元是沒有任何發(fā)言權(quán)的，只需執(zhí)行即可。顧林敏發(fā)現(xiàn)總部制定的預(yù)算經(jīng)常脫離現(xiàn)實(shí)環(huán)境而設(shè)定非常高的預(yù)算目標(biāo)，多半都無法實(shí)現(xiàn)。他有過多次和老先生的交流，其答復(fù)很簡(jiǎn)單：“如果我不把預(yù)算制定得高一點(diǎn)，他們連現(xiàn)在的結(jié)果都完成不了，公司的預(yù)算我說了算，我很清楚他們能做多少。”

顧林敏經(jīng)常跟這個(gè)猶太商人解釋，預(yù)算過高最大的負(fù)面作用就是當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)管理層認(rèn)為無力可及時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)會(huì)不再把預(yù)算作為目標(biāo)，而會(huì)只關(guān)心哄著老板開心。所謂物極必反。范德佩也看到預(yù)算總完不成的事實(shí)擺在那，慢慢開始改變。

2014年，范德佩第一次同意由一線業(yè)務(wù)經(jīng)營單位結(jié)合本地實(shí)際狀況和需求提出預(yù)算，申報(bào)總部審核確認(rèn)。這在顧林敏等四名中國人眼里，是一個(gè)跨越式進(jìn)步。2016年的預(yù)算工作即將開始，這個(gè)自下而上的方式將繼續(xù)被沿用。“預(yù)算，我說了算”逐漸在演繹成“預(yù)算，我們一起說了算”。

“我說了算”的事情當(dāng)然不只是在預(yù)算上，幾乎在過往的20年發(fā)展中所有的決策都是一個(gè)人說了算。顧林敏知道，倔強(qiáng)的“老先生”40多年在熱帶種植領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)是寶貴的資產(chǎn)，中化的國際化需要他在這個(gè)舞臺(tái)上發(fā)揮更大的作用，特別是他獨(dú)到的遠(yuǎn)見和非洲的社會(huì)關(guān)系。但合作后，SIAT是一個(gè)更大的舞臺(tái)，是所有職業(yè)經(jīng)理人共同合作的舞臺(tái)，而不是一個(gè)人的舞臺(tái)。

針對(duì)這樣的情況，顧林敏導(dǎo)入了中化的績(jī)效管理工具KPI。在最初實(shí)行的2013年推行艱難，因?yàn)镵PI工具的導(dǎo)入將嚴(yán)重影響到原有的老先生一個(gè)人決策體系的執(zhí)行，在這個(gè)問題上，顧林敏也軸了起來，堅(jiān)決不讓步。中化借助KPI工具的導(dǎo)入，讓公司高層管理團(tuán)隊(duì)和中層管理人員都參與到日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中，每個(gè)專業(yè)人員都可以在這個(gè)KPI的平臺(tái)上提出專業(yè)建議幫助現(xiàn)場(chǎng)改善業(yè)務(wù)經(jīng)營。

艱難管理

國際化轉(zhuǎn)型中，經(jīng)常容易出現(xiàn)兩種情況：完全依靠原有團(tuán)隊(duì)，而原有團(tuán)隊(duì)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)可能存在分歧；完全依靠派出團(tuán)隊(duì)，但派出人員能力經(jīng)驗(yàn)欠缺，文化沖突嚴(yán)重。中化采取“3、3、3”制度，即在人員結(jié)構(gòu)中分別有1/3的中國員工、1/3的國際化人才和1/3的當(dāng)?shù)貑T工。這種復(fù)雜的人員結(jié)構(gòu)一定程度上增加了管理難度。

“這里管的當(dāng)?shù)厝瞬皇且话闳耍菓袧h。”劉海鵬說，“剛來非洲的時(shí)候，我跟司機(jī)說六點(diǎn)來接我，他6:59晃晃悠悠才來，并覺得這很正常。”

劉海鵬逐漸發(fā)現(xiàn)，非洲當(dāng)?shù)貑T工相對(duì)國內(nèi)比較散漫，也愛享受，掙了錢，不花完不上班的大有人在。而種植園的工人在公司的員工結(jié)構(gòu)中是數(shù)量最多、素質(zhì)最低的群體，他們沒有明確的生活目標(biāo)，工作期間總會(huì)找盡一切機(jī)會(huì)偷懶。

因此，劉海鵬成了當(dāng)?shù)毓と搜劾镉忻?ldquo;雪片先生”，遇到員工違反規(guī)定，當(dāng)場(chǎng)開罰單，因?yàn)殚_得多，所以得此稱號(hào)。

非洲當(dāng)?shù)毓?huì)對(duì)工人保護(hù)很多，在一定程度上縱容了懶惰怠工。員工違反工作要求，只能發(fā)警告信，警告滿三次后才能進(jìn)入員工紀(jì)律委員會(huì)審議程序，經(jīng)審議通過后才能開除。劉海鵬安排章毅鵬，每天布置工作時(shí)必須給員工明確的工作量，如不能完成當(dāng)日工作量則根據(jù)實(shí)際情況發(fā)出警告信，對(duì)于持續(xù)數(shù)次仍不能改變工作態(tài)度，不能完成規(guī)定工作量的工人，劉海鵬的經(jīng)驗(yàn)是，絕不姑息，員工犯錯(cuò)即警告，一般滿兩次后，為避免被開除，員工的懶惰怠工等情況就會(huì)好轉(zhuǎn)。

此外，劉海鵬還是有名的“clean”先生。

加工工廠里，管理者的辦公室窗明幾凈。以前這里并非如此，透過黑黑的玻璃，室內(nèi)根本看不見室外。劉海鵬定期去現(xiàn)場(chǎng)抽查，要求員工整頓清掃，他為各級(jí)單位設(shè)立管理目標(biāo)和考核期，如每天每個(gè)監(jiān)工完成10平方米的整頓目標(biāo)。另外通過對(duì)庫存?zhèn)}庫的管理清潔，進(jìn)一步對(duì)庫存進(jìn)行了整頓，降低了流動(dòng)慢的庫存。

喀麥隆原先采用落后的露天場(chǎng)堆原料存儲(chǔ)模式，為了方便管理，劉海鵬把原料倉儲(chǔ)系統(tǒng)引進(jìn)來，對(duì)橡膠產(chǎn)品原料去污、取樣，然后按照不同原料混合比例，經(jīng)過巨型切片機(jī)后，存儲(chǔ)在大庫中，每個(gè)庫可堆放250-300濕噸，并注明含量、重量，改善了HEVECAM工廠的原料儲(chǔ)存和管理水平。

2008年，全球金融危機(jī)致使天然橡膠采購商停止購膠，導(dǎo)致了天然橡膠價(jià)格降低。在業(yè)內(nèi)人士看來，中國經(jīng)濟(jì)增速放緩、下游需求疲軟、供應(yīng)壓力有增無減，奠定了橡膠基本面弱勢(shì)的主基調(diào)，而主要產(chǎn)膠國試圖通過減少供應(yīng)提振膠價(jià)的舉措并未奏效。公開數(shù)據(jù)顯示，直至今年7月，中國經(jīng)濟(jì)增速仍面臨較大下行壓力，國內(nèi)輪胎市場(chǎng)需求持續(xù)低迷，加之“雙反”影響，2015年上半年，中國輪胎行業(yè)平均開工率約60%左右，比去年同期下降十多個(gè)百分點(diǎn)。

在國際橡膠價(jià)格下降的當(dāng)下，節(jié)流的重要性更加凸顯。劉海鵬為減少生產(chǎn)物耗，架設(shè)了新爐。HEVECAM原先共有四個(gè)干燥爐，最大的工作效率1.7噸/小時(shí)，最小的0.7，物耗偏高，人工成本也高，生產(chǎn)線分散，產(chǎn)能低，生產(chǎn)效率不高，不利于質(zhì)量品質(zhì)管理。劉拆除了生產(chǎn)效率低下的干燥爐，安裝了4噸/小時(shí)的干燥爐，僅需要兩臺(tái)干燥爐一起運(yùn)行就能滿足日常生產(chǎn)需求，降低了工廠加工成本。

阿邦達(dá)是這里的明星員工，結(jié)束了在中國四年留學(xué)生涯后，他選擇回到祖國喀麥隆加入中化。對(duì)于中國與西方管理的不同，阿邦達(dá)說：“中國人挽起袖子一起干活，法國人站在一旁監(jiān)督干活。”劉海鵬經(jīng)常挽起袖子下一線。HEVECAM的物流港在距離橡膠園210公里之外的杜阿拉，由于管理不善，多年來港口幾乎沒進(jìn)行過任何修理，物流港擁堵的情況也日益嚴(yán)重，物流成本較高，效率低下。而距離HEVECAM65公里的克里比港即將竣工，為降低物流成本，HEVECAM的管理層考慮開設(shè)一條新路，穿過種植園以最短距離直接與港口在建高速對(duì)接。劉海鵬得知原先種植園內(nèi)曾經(jīng)有條路線可直達(dá)港口區(qū)域，多年未用，如今已被熱帶植被覆蓋。劉海鵬帶著副廠長(zhǎng)段志松、計(jì)劃經(jīng)理申金鑫開車尋找荒路，徒步穿越熱帶植被覆蓋的8公里野路，探明種植園到克里比港的最短路途。

加碼投資

山推和三一的挖掘機(jī)穿梭其間，適合開發(fā)的叢林中很快就開荒出一片空地。這是SUDCAM種植園。

負(fù)責(zé)人汪治成和劉海鵬風(fēng)格相反。這位馬來西亞老華僑看起來略顯消瘦，因長(zhǎng)期在非洲工作，皮膚略黑，一副金邊眼鏡多了幾分學(xué)者氣息。

這個(gè)位于喀麥隆首都雅溫得以南200公里的園子，總面積7.5萬公頃，計(jì)劃種植面積約6萬公頃，GMG持有項(xiàng)目公司80%的股份。2013年3月，喀麥隆政府批準(zhǔn)該項(xiàng)目45000公頃土地權(quán)屬的長(zhǎng)期執(zhí)照。

汪治成對(duì)本刊記者說，SUDCAM已經(jīng)完成天然橡膠種植4000公頃，6萬公頃種植園預(yù)計(jì)總投資7億美元，將在15年內(nèi)完成全部種植和規(guī)劃內(nèi)容。25年割膠期預(yù)計(jì)年均產(chǎn)天然橡膠12萬噸。

和劉海鵬在老園子里做文章不同，汪治成的SUDCAM是一片處女地，因而也更便于重新規(guī)劃。

汪治成設(shè)想，園子建成后，能提供25000名當(dāng)?shù)貑T工就業(yè)，有10萬以上當(dāng)?shù)厝丝跁?huì)在此居住生活，木材發(fā)電和太陽能發(fā)電等綠色能源將供應(yīng)整個(gè)園區(qū)。汪治成說，他要把SUDCAM建成全球一流、單體種植面積最大的非洲橡膠園。

來到非洲的，還有年近退休的牟向峰。3年前，這位中化珠海石化儲(chǔ)運(yùn)公司總經(jīng)理，被集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)將到了GMG，作為GMG董事副總裁負(fù)責(zé)GMG全球工程管理和非洲中心管理。“原本就想在珠海退休了，但非洲重新燃起了我的創(chuàng)業(yè)激情。”牟向峰至今熱情不減。

2014年初，牟向峰獨(dú)自一人踏上了從未到過的非洲土地，喀麥隆、科特迪瓦、剛果（金）、比利時(shí)、新加坡等，為了編制SUDCAM種植總規(guī)劃，他引入中國的電力、光伏、建筑、道橋和橡膠設(shè)計(jì)院進(jìn)行方案設(shè)計(jì)和可行性研究。

“喀麥隆的土地和氣候非常有利于橡膠生長(zhǎng)，但這里基礎(chǔ)薄弱，人才稀缺，管理落后。我們將用中國的先進(jìn)管理，中國的設(shè)備，全球的優(yōu)秀人才，建設(shè)世界一流的橡膠基地。”牟向峰指著橡膠園的土地說，“用不了幾年，這里會(huì)是非洲乃至世界了解中國的窗口，中化的橡膠大業(yè)在非洲會(huì)越來越好。”中國駐喀麥隆大使魏文華說，“將中國標(biāo)準(zhǔn)、中國技術(shù)、中國管理和中國投資引入非洲，促進(jìn)非洲國家的持續(xù)發(fā)展，是中國企業(yè)走出去戰(zhàn)略的根本所在。”

中化投資橡膠等產(chǎn)業(yè)，還有一個(gè)長(zhǎng)期的產(chǎn)業(yè)發(fā)展邏輯：目前，不論橡膠還是棕櫚油，中國都是最大的消費(fèi)市場(chǎng)，而未來由于經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和人口結(jié)構(gòu)的變化，非洲將成為最大的種植資源所在地。中化在做的事業(yè)都是長(zhǎng)期的投資，得益于經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人口增加及生活水平提高，對(duì)這兩類商品的消費(fèi)量的需求會(huì)不斷增加，而同時(shí)適合種植的土地面積在減少；所以可以很扼要地得出種植產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期一定向好的發(fā)展方向。

牟向峰告訴本刊，中方企業(yè)的走出去步伐借用了歐洲企業(yè)在非洲資源開發(fā)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。從市場(chǎng)企業(yè)角度看，也符合中化的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，即獲得更多更優(yōu)質(zhì)的土地資源、種植資源和人才資源。

非洲的工作現(xiàn)場(chǎng)條件是艱苦的，基礎(chǔ)設(shè)施落后，對(duì)于從沒有在非洲生活工作過的人員而言有很大挑戰(zhàn)，即使在埃博拉高發(fā)期間，他們也必須一如既往去非洲出差。

埃博拉高發(fā)期，在準(zhǔn)備參加小農(nóng)戶會(huì)前，提到如何避免接觸減少感染埃博拉的風(fēng)險(xiǎn)，范德佩說：“我準(zhǔn)備學(xué)習(xí)你們中國人的老傳統(tǒng)，用‘作揖鞠躬’來代替非洲人習(xí)慣的‘握手擁抱’。”大家覺得這招不錯(cuò)。

而到了現(xiàn)場(chǎng)，非洲當(dāng)?shù)孛癖姷臒崆樽屗麩o從拒絕，他們便和上百個(gè)村民一一握手。在貧窮的村民家里，按照習(xí)慣大家共用一個(gè)玻璃杯輪流喝當(dāng)?shù)卮迕駵?zhǔn)備的飲料。回到種植園之后，大家互相都在說笑，自嘲到“作揖鞠躬”不解決問題，非洲的問題終究要用非洲的方式面對(duì)和解決。

在2012年到2015年，中化進(jìn)入到SIAT之后的三年，SIAT的土地資源增長(zhǎng)超過50%，達(dá)到目前的17萬公頃；種植資源增長(zhǎng)超過50%，目前種植面積將近70000公頃；團(tuán)隊(duì)資源已經(jīng)發(fā)展到19個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)，而這些團(tuán)隊(duì)人員和經(jīng)驗(yàn)都一直在不斷被復(fù)制和積累。

通過投資SIAT，GMG已經(jīng)獲得了SIAT全部6萬噸高品質(zhì)橡膠的獨(dú)家銷售權(quán)利，這6萬噸穩(wěn)定的高品質(zhì)的非洲橡膠資源成為中化GMG在開拓歐洲美洲等高端市場(chǎng)的基礎(chǔ)。同時(shí)，GMG在天然橡膠和油棕種植、初加工和深加工領(lǐng)域的版圖得到拓展。

2014年習(xí)近平主席和2015年李克強(qiáng)總理到訪比利時(shí)，做中歐高峰論壇演講時(shí)都提到了中歐合作開發(fā)第三方市場(chǎng)的觀點(diǎn)。如今的“中國通”范德佩借機(jī)說，SIAT是真正在踐行中歐合作開發(fā)第三方市場(chǎng)的先行者，這更堅(jiān)定了他和中國企業(yè)合作的信心。

“大多數(shù)中國企業(yè)國際化進(jìn)程中最大的短板就是語言，因而跨文化溝通融合存在一定的障礙，如果中國企業(yè)走出去要走得更好更穩(wěn)，提高言語溝通能力十分急迫。一旦在此有所突破，中國企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)越來越多的世界一流企業(yè)。”范德佩說。

挑戰(zhàn)重重

即便如此，境外投資依舊挑戰(zhàn)重重。

“非洲國際環(huán)保組織對(duì)環(huán)境保護(hù)和生物多樣化的要求是在非洲發(fā)展資源性項(xiàng)目的巨大挑戰(zhàn)。這方面長(zhǎng)期和大量的資金投入使得投資成本大大上升，政府要求當(dāng)?shù)毓と说淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)提高和住房、醫(yī)療、學(xué)習(xí)方面的多種費(fèi)用的保障常常使許多投資者望而卻步。”魏文華說。

中化集團(tuán)總裁助理、中化國際董事長(zhǎng)張?jiān)龈嬖V本刊記者，投資天然橡膠種植行業(yè)需要支付土地清理、育苗種植、6年成熟期、25年維護(hù)期以及重新清林復(fù)種再投資的長(zhǎng)期而又巨大資金。一般種植6年以后才能開始產(chǎn)出，加上大面積土地儲(chǔ)備費(fèi)用，形成巨額的長(zhǎng)期投資。因此，中化建議國家能夠提供政策性專項(xiàng)扶持資金，或者通過類似中非基金支持中國企業(yè)在海外進(jìn)行資源性項(xiàng)目拓展，建議國家能夠制定對(duì)海外投資的天然橡膠種植業(yè)按實(shí)際面積進(jìn)行補(bǔ)貼的機(jī)制。

另外，在非洲建設(shè)特大型橡膠種植園，不僅需要橡膠種植專家，同時(shí)還需要法語、財(cái)務(wù)、HR、規(guī)劃、工程和公共關(guān)系等方面的復(fù)合型專家和高級(jí)管理人才。但一方面這類國際化人才本身就少，加上非洲埃博拉、瘧疾等傳染病流行和生活條件差，吸引和保留人才挑戰(zhàn)巨大。人才本地化戰(zhàn)略需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間來實(shí)現(xiàn)。國家和企業(yè)都應(yīng)制定特殊政策來滿足該類人才緊急需求。在國家走出去戰(zhàn)略的推進(jìn)中亦急需大規(guī)模培訓(xùn)這類人才。

這里還有安全風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)中國企業(yè)和人員的襲擊、爆炸和綁架、打劫案件有上升趨勢(shì)。而隨著各級(jí)政府換屆，非洲的政策朝令夕改更使長(zhǎng)期投資企業(yè)有“開門迎賓，閉門烹肉”的感覺，防范社會(huì)和安全風(fēng)險(xiǎn)是在非洲生存的必修課。

而作為后起之秀，中國在非洲的投資呈快速上升趨勢(shì)。大部分中國企業(yè)的投資仍然處于初級(jí)階段。其內(nèi)在原因主要是非洲不少國家，尤其是東非和中非國家的政經(jīng)局勢(shì)不穩(wěn)，當(dāng)?shù)卣賳T有貪污受賄、不作為等現(xiàn)象，投資環(huán)境欠佳，這都使得中國企業(yè)對(duì)非洲投資望而卻步。

張?jiān)龈f，天然橡膠是中化集團(tuán)走出去的一個(gè)縮影。公司正在參與中泰農(nóng)產(chǎn)品合作，采購泰國天然橡膠，通過營銷網(wǎng)絡(luò)銷售給終端用戶。

對(duì)中化集團(tuán)而言，國際化業(yè)務(wù)在增強(qiáng)。來自中化集團(tuán)的數(shù)據(jù)顯示，2014年年末，中化集團(tuán)境外資產(chǎn)總額超過2500億元，占集團(tuán)總資產(chǎn)比例超過70%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)近60億元，約占集團(tuán)利潤(rùn)總額的一半。