通過大家的通力合作，我們與世界一流企業(yè)的距離會逐步縮短，最終實現(xiàn) 從對標、追標到創(chuàng)標

研討會攜手戰(zhàn)斗的4天3晚，依然歷歷在目。我們組的組員分別來自中化集團和中國化工，我們從相識到融合，最終達成了共識。近期，因為形勢的轉(zhuǎn)變，我們崇高的使命感、責任感油然而生，當然在與巴斯夫?qū)撕螅覀円伯a(chǎn)生了強烈的危機感，深刻感受到產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的道路任重而道遠。

巴斯夫為什么成功

經(jīng)過多日研討，我們總結(jié)出巴斯夫成功的幾個關(guān)鍵要素，主要是：科學的治理結(jié)構(gòu)、清晰的戰(zhàn)略、持續(xù)的科技創(chuàng)新、卓越運營以及兼容并蓄的企業(yè)文化。通過對這些要素進行深入剖析，我們繪制出這幾個關(guān)鍵要素背后的深層次原因。

例如，巴斯夫一體化戰(zhàn)略能夠成功，除了得益于專業(yè)化的團隊管理、科學的生產(chǎn)基地布局以及強關(guān)聯(lián)性的產(chǎn)品，更有賴于強大的技術(shù)支持。

又如，在科技創(chuàng)新中，除了持續(xù)高強度的研發(fā)投入和工程化創(chuàng)新能力外，巴斯夫還建立了科學的體系流程，并采用一系列管理工具。事實上，我們也不乏這些流程和工具，但仍停留在初級階段，未能真正貫徹落實。以上種種，都是巴斯夫成功的關(guān)鍵。

差距即為行動方向

我們與巴斯夫的差距，總體上來說是在公司治理、企業(yè)文化、科技創(chuàng)新、戰(zhàn)略決策、卓越運營這五個方面，其中每個方面都有一些需要聚焦的重點。

第一，公司治理。

一是要持續(xù)推進集團混改。集團混改從一年前就開始啟動，主要目標就是在集團層面以股權(quán)多元化作為形式，輔以決策機制的平衡，最終達到市場化的運營和管控。

二是對戰(zhàn)略性重點下屬企業(yè)的股份增持。對戰(zhàn)略資產(chǎn)的絕對控股使得運營及決策環(huán)節(jié)變得可控。當然，絕對控股并非一蹴而就，要實現(xiàn)效果仍需要長時間的推進。

第二，企業(yè)文化。

一是建立支持創(chuàng)新的容錯機制。容錯機制需要分兩個階段完成，第一階段是在過程中進行評估，開展自我糾錯、自我止損；第二階段是實現(xiàn)創(chuàng)新無過錯，鼓勵一切創(chuàng)新，讓大家放下包袱去創(chuàng)新。

二是要平衡好股東、客戶、員工、社會各方關(guān)系。對于市場上影響力大的企業(yè)而言，社會責任無一例外都是他們的重要使命，也是應盡的責任。作為央企，中化集團也需要強化社會責任，發(fā)揮企業(yè)社會功能的作用。

三是企業(yè)文化系統(tǒng)。去年，中化集團已經(jīng)建立了一套完善的企業(yè)文化系統(tǒng)去支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展，現(xiàn)在需要關(guān)注的是文化系統(tǒng)后續(xù)的宣貫、落實及優(yōu)化。

第三，戰(zhàn)略決策。

一是戰(zhàn)略研判。針對重點戰(zhàn)略領(lǐng)域開展行業(yè)研究，提升戰(zhàn)略洞察能力，不斷形成專業(yè)的行業(yè)分析報告。通過不斷分析研究，培養(yǎng)敏銳準確地把握發(fā)展趨勢的能力，從而及時對戰(zhàn)略方向進行調(diào)整和聚焦。

二是戰(zhàn)略預警。全面梳理現(xiàn)有業(yè)務，做好戰(zhàn)略預警，提升業(yè)務退出能力。退出機制主要是針對與目前主責、主業(yè)并非密切相關(guān)的業(yè)務。要做好預警機制必須遵循兩大基本原則，一是戰(zhàn)略相關(guān)性，二是把握戰(zhàn)略價值維度和財務價值維度。

第四，科技創(chuàng)新。

一是對科技體系進行頂層設(shè)計，推進高通量科技創(chuàng)新體系建設(shè)。主要是指明確科技創(chuàng)新的方向和具體項目，并且能夠持續(xù)不斷地產(chǎn)生創(chuàng)新項目，形成階段性成果。

二是門徑管理的機制落實，解決門徑管理有形無實的問題。

三是完善科技人員激勵機制。目前，公司正在繼續(xù)加大科技研發(fā)投入，合理配置科技資源，支持創(chuàng)新型項目。對于從事科研工作的人員，中化這個舞臺是能充分給予保障和激勵的。首先，我們對科技人員實行兩個不低于：不低于同級管理人員薪酬水平、不低于同行業(yè)的75分位。其次，從利潤反哺的角度看，未來待產(chǎn)業(yè)取得成果時，科研團隊可以從成果收益中獲取豐厚提成。另外，科技人員可以通過技術(shù)入股的形式，享受長期持續(xù)的分紅。

第五，卓越運營。

一是一體化產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃。在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，我們需要合理規(guī)劃基地布局，明確解決在哪些地方布局什么樣的基地、投放哪些產(chǎn)品、原料來源于哪里、技術(shù)來源于哪里等問題。

二是在一體化基礎(chǔ)上，強化新建項目布局協(xié)同，促進增量項目向基地集聚。

三是現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基地公用設(shè)施平臺建設(shè)及運營協(xié)同。解決現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)、運營、協(xié)同以及發(fā)揮效益的問題，完成的重點指標之一就是看公用設(shè)施平臺是否降低了基地的運營成本、是否提升了運營效益。

四是提升現(xiàn)有企業(yè)運營管控水平。運用先進工具提升、完善對標指標，并進行過程的跟蹤和結(jié)果的反饋。

以上是我們即將推動的改進行動計劃。相信通過大家的通力合作，我們與世界一流企業(yè)的距離會逐步縮短，最終實現(xiàn)從對標、追標到創(chuàng)標。