——寧高寧董事長在2019年高層戰(zhàn)略研討會(huì)上的關(guān)閉講話

真正做到有一個(gè)大目標(biāo)，真落實(shí)、真執(zhí)行、真學(xué)習(xí)，形似神也似

這三天的研討、學(xué)習(xí)、對(duì)標(biāo)，總體來講，我覺得很好，超出了一開始對(duì)這個(gè)會(huì)的預(yù)期。標(biāo)桿管理是一種切入方法，其實(shí)也可以從戰(zhàn)略、人力、財(cái)務(wù)等角度切入。通過標(biāo)桿管理，我們對(duì)公司管理進(jìn)行了全面的反思。

一開始，感覺有點(diǎn)像盲人摸象，對(duì)標(biāo)對(duì)象還挺復(fù)雜的；慢慢深入下去，感覺更加千頭萬緒、錯(cuò)綜復(fù)雜, 各方面都覺得有些問題，但是問題具體在哪兒、邏輯關(guān)系是什么，什么最重要，沒太搞清楚；到要找差距和行動(dòng)的時(shí)候，又遇到了困難，從哪兒開始，先做什么，有點(diǎn)像老虎吃天，不知道如何下手，每個(gè)組不太一樣，組與組之間也互相交流和討論。

等到今天上午的小組匯報(bào)，各有千秋，也有很多差別，但是基本進(jìn)入到了庖丁解牛的階段，掌握了大局，也掌握了細(xì)節(jié)，整個(gè)過程是一個(gè)無意之中逐步到了相對(duì)比較統(tǒng)一的階段，統(tǒng)一了很多語言。

這有點(diǎn)像王國維在《人間詞話》中提到的三重境界，一開始是“昨夜西風(fēng)凋碧樹。獨(dú)上高樓，望盡天涯路”；后來是“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”；最后是“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處”。

我希望把這三天的討論凝練出一個(gè)東西來，每個(gè)組的表達(dá)方式和重點(diǎn)都不太一樣，但實(shí)質(zhì)是一樣的。剛開始討論的時(shí)候大家都提巴斯夫，最后在展示的時(shí)候，巴斯夫提得少了，比較抽象了。我們還是得有一個(gè)模型式的東西，這個(gè)模型就是把要素列出來，把要素的相互關(guān)系、相互作用列出來，這是一個(gè)整體的、系統(tǒng)的東西，互相之間都有聯(lián)系。就像一個(gè)機(jī)器，不能少一個(gè)螺絲釘。這樣，通過一個(gè)新的思維過程，我們可以得到公司管理的一種方法。每個(gè)人知道這個(gè)方法后，找到自己的位置在哪兒，做的工作是為什么，同時(shí)要明白如果自己的工作做不好，即使別人做得好也不太行，因?yàn)檫@個(gè)機(jī)器是個(gè)完整的、相互作用的。比如，銷售做得很好，安全出問題了，公司也不行。

在大家研討的基礎(chǔ)上，我把這個(gè)模型畫了出來，這個(gè)模型綜合了之前所有的圖，試圖用它凝練出所有的要素，并揭示其中的邏輯關(guān)系。由于時(shí)間倉促，這個(gè)圖還有待優(yōu)化和補(bǔ)充。

模型的最中央是核心團(tuán)隊(duì)的出發(fā)點(diǎn)，包括價(jià)值觀、使命和黨的領(lǐng)導(dǎo)，這些不是今天討論的重點(diǎn)，但一定是所有問題的出發(fā)點(diǎn)。公司的使命和個(gè)人的訴求并不矛盾，但也不完全一致。如果道德要求距離人性太遠(yuǎn)，是難以落實(shí)的；如果完全一致，那么人性中惡的部分就難以受到約束。

模型的外圍是四個(gè)部分：社會(huì)、客戶、股東、員工。人類社會(huì)誕生企業(yè)這種組織形式，其目的是讓生產(chǎn)更有效率、讓人們生活得更好。雖然我們今天不討論價(jià)值觀和使命，但企業(yè)最終目的就是為了社會(huì)好、客戶好、股東好，因?yàn)槲覀兪菄衅髽I(yè)，有相當(dāng)一部分是代表著國家，國家好，股東好，最后一個(gè)是員工好。

這四個(gè)如果按順序說，應(yīng)該從社會(huì)、客戶、股東、員工這么轉(zhuǎn)起來。大家可以從這四個(gè)角度理解對(duì)標(biāo)，這四個(gè)角度就是一個(gè)企業(yè)存在的目的，教科書也是這么寫的。但今天，我們不是抄書，也不是誰強(qiáng)迫我們接受，而是我們經(jīng)過研究討論，發(fā)現(xiàn)應(yīng)該從這個(gè)角度去看問題。

如果把“有社會(huì)責(zé)任感，要給員工提供更好的工作條件……”這些話單獨(dú)寫到另外一張紙上，由于沒有邏輯關(guān)系在里面，人們講完以后就會(huì)忘掉，也沒法放到大體系里面來理解。而一旦把它們放到一起，有邏輯關(guān)系了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)模型里面漏掉任何一個(gè)因素，其他部分都會(huì)受影響。

我們提到均好性、持續(xù)性，提到國際領(lǐng)先的企業(yè)幾十年以來持續(xù)進(jìn)步，而中國企業(yè)能活五年、十年已經(jīng)不錯(cuò)了，過去這一兩年幾乎每天都有大企業(yè)出問題。這個(gè)社會(huì)并沒有大變化，他們?cè)趺淳筒恍辛耍恐袊@種例子太多了，而且這些企業(yè)都是上百億的企業(yè)。為什么巴斯夫可以做到穩(wěn)定性？因?yàn)槿思铱梢宰龅骄茫瑥亩鴮?shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長，這就是差距。當(dāng)然，均好也會(huì)帶來問題，就是太慢，太保守，創(chuàng)新不夠。不過，這也只是有可能，并不是必然。

巴斯夫沒有畫這張圖出來，但是它心目中一定有這張圖，所有工作的行為、規(guī)范和著力點(diǎn)基本都在這四個(gè)方面。

第一，社會(huì)。

做一個(gè)有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)公民，目前成了企業(yè)經(jīng)營的最高境界。這個(gè)理念和目標(biāo)在很多企業(yè)，特別是比較大型的國際化企業(yè)里，幾乎是第一位的，超出了股東，超出了員工，超出了一般盈利。

這其中包括很多內(nèi)容：企業(yè)公民、社會(huì)責(zé)任、HSE、誠信、稅收、就業(yè)等。此外，我們還是個(gè)民族企業(yè)，民族企業(yè)應(yīng)該有一點(diǎn)民族性。我在達(dá)沃斯參加一個(gè)討論電訊的會(huì)議，深受觸動(dòng)。大家全在談5G，全部人都承認(rèn)華為領(lǐng)先，而且領(lǐng)先一年到一年半。其中一個(gè)美國公司發(fā)言，認(rèn)為下一步世界可能只有兩個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)是歐美系統(tǒng)，一個(gè)是中國系統(tǒng)，但沒有任何對(duì)華為技術(shù)的分析和評(píng)價(jià)，就覺得歐美系統(tǒng)不可能使用中國系統(tǒng)作為一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施。我覺得這些人沒救了，他們當(dāng)時(shí)說的所有的自由貿(mào)易、國際化，所有的知識(shí)、技術(shù)都是為了他們自己，當(dāng)不是為了他們自己的時(shí)候就全變了。

說到社會(huì)責(zé)任，我們必須是很高尚的一群人，道德情操非常高尚，目標(biāo)非常遠(yuǎn)大，社會(huì)責(zé)任感強(qiáng)，對(duì)社會(huì)的關(guān)愛非常重，自我使命感很強(qiáng)。同時(shí)，HSE要管好，稅收也要好。

在討論過程中，大家在大的系統(tǒng)里面又畫出了很多小的系統(tǒng)，大模型里面套著小模型，還有落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃。這里面的創(chuàng)新發(fā)展、國際化競爭力、企業(yè)形象都可以變成一個(gè)社會(huì)責(zé)任問題來看。

習(xí)近平總書記說，人民對(duì)美好生活的向往，就是我們的奮斗目標(biāo)。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的人非常高尚、對(duì)社會(huì)作用很大，人們對(duì)美好生活的向往和追求的實(shí)現(xiàn)，是通過企業(yè)努力來實(shí)現(xiàn)的，這對(duì)企業(yè)自身來說，無疑是令人振奮的。

我希望，今天這個(gè)模型的起點(diǎn)也是我們今后開展工作的起點(diǎn)，勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，雖然說起來比較虛，但不做這個(gè)工作就不會(huì)持續(xù)發(fā)展，就會(huì)不斷受到挑戰(zhàn)。巴斯夫的董事長說，巴斯夫最大的成績就是比較高的回報(bào)率和比較低的排放率，學(xué)巴斯夫這個(gè)是第一位的。

第二，客戶。

客戶就是市場，這是最終檢驗(yàn)我們的一個(gè)關(guān)口、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這一關(guān)過不去，企業(yè)肯定要完蛋。先有觀念，再說行為，客戶這方面也是一樣，我們要先樹立一個(gè)理念，即“以客戶為中心”。從這個(gè)理念出發(fā)，可以延伸出市場檢驗(yàn)、產(chǎn)品創(chuàng)新、研究發(fā)展、科學(xué)至上、戰(zhàn)略引領(lǐng)、行業(yè)洞察、一體化商業(yè)模式、卓越管理、效率成本、產(chǎn)業(yè)布局、供應(yīng)鏈管理等多個(gè)方面。

其中，戰(zhàn)略引領(lǐng)包含兩個(gè)層面。第一個(gè)層面是公司資產(chǎn)組合戰(zhàn)略，即進(jìn)出有序、行業(yè)洞察，也就是不斷調(diào)整資產(chǎn)組合，不斷適應(yīng)市場對(duì)行業(yè)的需求；第二個(gè)層面是企業(yè)競爭戰(zhàn)略，比如說一體化，行業(yè)確定之后可以做一體化、降成本、做研發(fā)、做好產(chǎn)品，這些都是企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

關(guān)于一體化大家這兩天討論很多，巴斯夫的一體化戰(zhàn)略就做得很好，路德維希幾乎占了巴斯夫的一半，巴斯夫中國占巴斯夫全球的百分之十幾，在中國他們要再建一個(gè)升級(jí)版的路德維希港，100億美元預(yù)算，2026年要建成。一體化包括了產(chǎn)品、研發(fā)、市場、信息、資產(chǎn)組合一體化，具體來說，上游、下游怎么做，銷售怎么做，研發(fā)怎么做，生產(chǎn)上下游、銷售渠道、研發(fā)怎么聯(lián)合，信息系統(tǒng)怎么聯(lián)合等等，在這里面就有價(jià)值創(chuàng)造，協(xié)同效應(yīng)也就出來了。

這次我們討論比較多的是業(yè)務(wù)整合問題，業(yè)務(wù)整合絕對(duì)不是簡單相加，一定是化學(xué)整合，不是物理整合，一定是發(fā)生了化學(xué)反應(yīng)，產(chǎn)生有機(jī)聯(lián)系，不是簡單的相加，這是一個(gè)新的商業(yè)模式。

今天上午，金融和地產(chǎn)組也運(yùn)用這些方法很好地分析了自身，逐步形成很多很好的管理方法。一法通，萬法通。企業(yè)管理的方法都是相通的，真正領(lǐng)會(huì)把握了，去做其它行業(yè)也照樣可以，邏輯是一樣的。

關(guān)于產(chǎn)業(yè)布局，我們之前討論產(chǎn)業(yè)園區(qū)的出發(fā)點(diǎn)往往是安全問題，覺得產(chǎn)業(yè)園區(qū)投資很大、不好管理。但通過討論，我們?cè)絹碓矫鞔_產(chǎn)業(yè)園區(qū)的確有一體化的技術(shù)邏輯、效率提高、戰(zhàn)略創(chuàng)新在其中。未來，隨著小型化工企業(yè)的逐步關(guān)停，安全管理水平高、產(chǎn)值高、技術(shù)水平高的化工園區(qū)將成為趨勢。

今天的分析，為我們下一步怎么做帶來了很好的理念和方法，等到明年這個(gè)時(shí)間再開會(huì)，我們會(huì)針對(duì)每一個(gè)點(diǎn)形成反思和行動(dòng)。比如行業(yè)洞察怎么做？可能會(huì)把當(dāng)時(shí)涉足的所有行業(yè)都列出來討論，再去看這個(gè)行業(yè)我們還需不需要，是需要擴(kuò)大或減少，以及要去投資什么新行業(yè)。

過去我們的投資有很多是相對(duì)被動(dòng)的，別人想賣給你，你再去買，這叫投行驅(qū)動(dòng)型的投資，投行做一個(gè)牽線搭橋的角色。至于這個(gè)資產(chǎn)是不是符合我們的戰(zhàn)略、符合市場，發(fā)展趨勢如何，這些就不一定了。這就是一個(gè)機(jī)會(huì)性的投資，我們?cè)噲D把它搞成戰(zhàn)略性投資。而下一步，我們將主動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略型投資，大方向確定了、行業(yè)確定了，我們主動(dòng)找到他們?nèi)ベ徺I，或者自己干。

從客戶本身來講，MBA所教的大部分企業(yè)管理課程都在這兒了。但這里面也有我們對(duì)標(biāo)巴斯夫著重提出來的幾點(diǎn)，這里面可以根據(jù)重要性進(jìn)行排序，并制定落實(shí)方法，做好這個(gè)模型后，以后每年過一遍，什么地方漏了，哪些還沒做好，我們就心中有數(shù)了。

第三，股東。

股東，在管理課程里講得比較少，大多不把它當(dāng)成管理邏輯的一部分，但股東這點(diǎn)對(duì)我們來說很重要，因?yàn)閲摇⑺兄频囊髱缀鯖Q定了我們所有的行為。

作為國有企業(yè)，國家是大股東，當(dāng)然也有小股東、合資股東。股東利益包括了規(guī)模、回報(bào)、ROCE（已動(dòng)用資本回報(bào)率）、業(yè)務(wù)整合、治理架構(gòu)、引戰(zhàn)混改等諸多因素。我再次強(qiáng)調(diào)ROCE這個(gè)概念，它體現(xiàn)了占用的社會(huì)資源。特別是國有企業(yè)，幾乎所有占用的錢都可以被認(rèn)為是資本金。

必須把國家利益理念樹立起來，我們就是放牛娃，這頭牛是國家的，不是你的，你把牛放好了，你可以喝杯奶，但不能吃肉，你吃肉就要把牛殺了。要意識(shí)到企業(yè)不是個(gè)人的，當(dāng)我們做的時(shí)間長了，企業(yè)做得比較成功了，很容易認(rèn)為這個(gè)企業(yè)我說了算，不是這樣的。不要說中國企業(yè)，國外企業(yè)也不是。必須首先把打工者的身份踏踏實(shí)實(shí)地定下來，可以試圖改革這個(gè)體制，對(duì)打工者有更多的激勵(lì)，從而使公司發(fā)展得更好一些，但是不可以違背、跨越、損壞這個(gè)規(guī)則。

就我們來說，第一要做好企業(yè)，提升ROCE，知道自己和巴斯夫的差距，知道一個(gè)好企業(yè)是有這個(gè)要求的；第二，希望通過引戰(zhàn)、混改，讓股東取向更市場化一些，但最終的目的還是要達(dá)到規(guī)模、回報(bào)率、ROCE這些目標(biāo)。我一直講，出資入評(píng)價(jià)里面，對(duì)與歷史比的絕對(duì)數(shù)比較重視，實(shí)際上回報(bào)率是最重要的，我們自己必須清楚。

如果我們?cè)谕袠I(yè)沒有新的資本進(jìn)入，如果回報(bào)率持續(xù)變低的話，有一天一定會(huì)完蛋，因?yàn)榛貓?bào)率高代表著創(chuàng)新投入和股東支持。頭兩年回報(bào)率低沒事，如果每年都低幾個(gè)百分點(diǎn)，別人做投入，而你沒有，過幾年就不行了。巴斯夫的財(cái)報(bào)就非常明確，它的回報(bào)率在不斷提升，當(dāng)然也有下降，比如它買了拜耳種子業(yè)務(wù)以后就下降了，因?yàn)橘I的比較貴被攤薄了，第一年業(yè)務(wù)也不太好，這個(gè)反過來講是一個(gè)戰(zhàn)略引領(lǐng)的東西，必須在很快的時(shí)間之內(nèi)恢復(fù)好，這才叫成功。當(dāng)然，這里面也有很多小循環(huán)，比如ROCE這個(gè)循環(huán)應(yīng)該說清楚。

第四，員工。

這個(gè)模型雖然把員工放在最后，但是員工作為企業(yè)經(jīng)營要素里一個(gè)非常根本的要素，幾乎是企業(yè)效率管理過程中第一位的。一個(gè)企業(yè)如果能夠讓員工真正從心底認(rèn)可理念、使命、戰(zhàn)略、經(jīng)營方式，對(duì)員工的評(píng)價(jià)出于公心，員工完全將企業(yè)利益和自身利益聯(lián)系在一起，這就是企業(yè)與員工關(guān)系的最高境界。

當(dāng)然，有的企業(yè)管理員工靠嚴(yán)苛的紀(jì)律、打卡等，這在發(fā)展的某個(gè)階段可能是需要的，但這樣管理的員工不會(huì)有創(chuàng)造力。員工是最重要的資產(chǎn)，企業(yè)必須要有這個(gè)理念。過去大家把員工當(dāng)作企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表上的負(fù)債來看，因?yàn)閼?yīng)付未付工資放在負(fù)債項(xiàng)下，但實(shí)際上員工是資產(chǎn)，而且是伸縮性和潛力最大的資產(chǎn)，也是最難評(píng)估的資產(chǎn)。公司的成功就是因?yàn)閱T工的成功。

但是如果只有員工，體制不對(duì)、戰(zhàn)略不對(duì)，企業(yè)也成功不了。這個(gè)模型里任何一個(gè)要素不能獨(dú)立決定企業(yè)成功與否，這幾個(gè)要素要呈現(xiàn)均好性。可能什么地方都具備一些，但是某些地方弱一些，也會(huì)有一定成功，比如員工很好，大家很努力，但體制不太好，激勵(lì)機(jī)制不太夠，企業(yè)可能不在理想狀態(tài)，但是也可以生存，也可以有一定程度發(fā)展，我們把它發(fā)展成都是均好了，就要去改革。因此，對(duì)這些要素中出現(xiàn)缺陷的地方，要有專門的人和隊(duì)伍去改革和改善，否則會(huì)連累企業(yè)整體發(fā)展。

員工方面，第一是文化理念。企業(yè)文化這個(gè)事說得很多，重要性很高，但是大家抓不著、摸不著，不知道什么是企業(yè)文化，也很難去建立這個(gè)企業(yè)文化。企業(yè)文化是員工發(fā)自內(nèi)心的東西。我以前寫過一篇小文章，說企業(yè)文化就是散了會(huì)以后，員工在走廊里說的話。比如今天開會(huì)結(jié)束后，路上大家坐在一塊兒，有幾個(gè)反應(yīng)：第一，完全不提今天的會(huì)，高高興興回家；第二，發(fā)牢騷，抱怨會(huì)議沒用；第三，繼續(xù)爭論這個(gè)會(huì)，這應(yīng)該是最好的反應(yīng)；第四，稱贊這個(gè)會(huì)太好了，這是完美的反應(yīng)，但是不太可能。認(rèn)為會(huì)議的內(nèi)容有對(duì)的地方，也有不對(duì)的地方，還希望繼續(xù)爭論，這就很好了，這就是好的企業(yè)文化。

從這點(diǎn)來講，我們大家必須發(fā)自內(nèi)心地從公司使命、理念和戰(zhàn)略出發(fā)思考問題，重視每個(gè)員工的利益，發(fā)揮每個(gè)員工的作用，共同打造公平、包容、陽光、透明的企業(yè)。

公正已經(jīng)成為當(dāng)代社會(huì)一種宗教式的信念，現(xiàn)代哲學(xué)家、哈佛大學(xué)教授John Rawls寫過《正義論》等相關(guān)影響深遠(yuǎn)的著作。大家發(fā)現(xiàn)，公平、公正成為當(dāng)代社會(huì)比宗教、比任何教育都要影響人們更多的一種思維。每個(gè)人在公司的職務(wù)不同，不可能都當(dāng)董事長，這沒問題，結(jié)果不一樣不怕，過程的不公平是問題。如果在一個(gè)公司里，公平性受到根本挑戰(zhàn)，做事情不是出于公心，這個(gè)公司就完蛋了，文化變壞了。這里面最重要的是一把手和領(lǐng)導(dǎo)班子。

有人說企業(yè)文化就是一把手文化，不太正確，但是一把手一定是一個(gè)對(duì)外影響力最大、放射性最強(qiáng)的一個(gè)人。從這點(diǎn)來說，員工共同的行為形成企業(yè)共同的文化，企業(yè)文化就是一種可預(yù)期的員工行為。

這次會(huì)上關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)、高素質(zhì)的員工隊(duì)伍大家講了很多。我們這一代人如果按照既定的戰(zhàn)略走下去，只要看準(zhǔn)了往前走，認(rèn)可價(jià)值觀和理念以后，會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣做對(duì)員工最好，對(duì)公司也是最好的。人的素質(zhì)提升一定是從員工早期選擇到提拔、評(píng)價(jià)、考核里，用一個(gè)公平、公正、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來服務(wù)戰(zhàn)略，員工素質(zhì)慢慢就提升起來了。

組織架構(gòu)大家講了很多，管理方式是戰(zhàn)略管控型還是資本管控型、運(yùn)營管控型，這個(gè)可以研究。把組織架構(gòu)拿出來，團(tuán)隊(duì)、薪酬福利，建議每個(gè)人拿出來更細(xì)地去比較和優(yōu)化，對(duì)不同業(yè)務(wù)在不同時(shí)期有不同的管理方式。

還有很重要的一點(diǎn)是員工的成就感和個(gè)人發(fā)展。員工有職業(yè)生涯，我希望員工在公司工作，不僅僅是養(yǎng)家糊口、掙點(diǎn)工資，而是工作一段時(shí)間后不僅技能得到提升，他的理念、認(rèn)識(shí)、對(duì)公司管理的洞察、理解都得到提升，變成更好的一個(gè)人。

我們必須這么做，才能保證整個(gè)公司運(yùn)行好。每一個(gè)因素都是大氣層里面的因素，不能像盲人摸象，抓到什么就搞什么，搞完了，可能有小作用，大部分沒作用，因?yàn)闀?huì)被其他因素掩蓋掉。如果戰(zhàn)略錯(cuò)了，再激勵(lì)也沒用。如果HSE沒有做好，再去搞節(jié)約成本也沒用。企業(yè)的難處和對(duì)企業(yè)經(jīng)理人要求的難處就在于它的多元性和均好性。

今天我們盡量去把各個(gè)要素在復(fù)雜的系統(tǒng)中逐步分類，找原因、找差距，有行動(dòng)、有反思，才有進(jìn)步。如果明年我們?cè)賮砜催@張圖，或者再來看這個(gè)會(huì)，一定會(huì)有所提高，而且會(huì)把這個(gè)圖畫得更簡潔、用得更熟練，用不著這么復(fù)雜，但每一個(gè)系統(tǒng)運(yùn)營得更順暢，這就是逐漸進(jìn)步的一個(gè)過程。

我們可以在每個(gè)層面上都對(duì)標(biāo)，對(duì)完了以后，每個(gè)人都有行動(dòng)。如果可以把這個(gè)模型數(shù)字化，通過對(duì)差距打分進(jìn)行比較，一年一年比，比完以后看看分值是不是接近了，比如我們的專業(yè)性，公司的專業(yè)化，比如公司的不良資產(chǎn)，盈利比較低的資產(chǎn)，我們?cè)趺丛谶M(jìn)出有序上體現(xiàn)出來？如果我們說了、寫了、討論了、講話了，都挺好，明年來了以后還一樣，啥也沒干，我們就沒有希望了。

聽完大家三天的討論，我盡量把大家提到的相關(guān)要素?cái)n到一起，形成這樣一個(gè)有著內(nèi)在邏輯關(guān)系的模型。希望下一步能夠優(yōu)化它、修改它，這是我們要往前走的管理模型。我們可以加更多的要素，可能會(huì)拋開巴斯夫，但是現(xiàn)在還要有，還要去比較。

三天的會(huì)就要結(jié)束了，給我們帶來一個(gè)關(guān)鍵的啟示就是對(duì)標(biāo)思維非常重要。以后我們無論做什么事，都必須有一個(gè)坐標(biāo)體系，好還是不好，不要自己說。未來不管是大問題還是小問題，都可以拿坐標(biāo)體系來看。我們出一個(gè)新產(chǎn)品，就要看看占有率、回報(bào)率、利潤率和競爭對(duì)手比是個(gè)什么情形。從對(duì)標(biāo)思維開始，對(duì)標(biāo)以后找原因、找差距、找行動(dòng)，不斷進(jìn)步，每年有一個(gè)小進(jìn)步就不錯(cuò)了。基于對(duì)標(biāo)思維，要反思戰(zhàn)略、文化、激勵(lì)體系等等，所有的都要去反思，都有小系統(tǒng)，將來我們會(huì)反思得比較簡單一些，不用這么復(fù)雜，因?yàn)橛袛?shù)據(jù)了，大家比較熟練了。

下面就要分頭落實(shí)。這次會(huì)議研討的成果要形成一個(gè)決議，希望大家能夠去落實(shí)、執(zhí)行，真正做到有一個(gè)大目標(biāo)，真落實(shí)、真執(zhí)行、真學(xué)習(xí)，形似神也似。在對(duì)標(biāo)的基礎(chǔ)上看到合作伙伴或者競爭對(duì)手成長的過程，從中得到一些啟發(fā)。

有了文件以后，還要有推動(dòng)的機(jī)制，我不想把它變成一個(gè)職能部門的東西，落實(shí)一定是在每一個(gè)專業(yè)公司、事業(yè)部里面。不管是分到事業(yè)部還是專業(yè)公司，應(yīng)該有一個(gè)全面對(duì)標(biāo)體系。大家回去以后可以列出五個(gè)、八個(gè)行動(dòng)方案，然后去做，這是會(huì)議最大的成績，希望大家能夠再細(xì)化，主動(dòng)去落實(shí)，真正把這個(gè)東西變成一個(gè)工作方法。

我在中糧的時(shí)候有個(gè)標(biāo)桿管理八步法，標(biāo)桿管理是很好的一個(gè)工作抓手，要把它作為工作的一個(gè)思路，如果使用習(xí)慣了的話，下一步做預(yù)算以及任何投資計(jì)劃等都會(huì)和別人去比，標(biāo)桿最難的東西是收集資料，收集人家怎么干的。

大家想象一下，如果沈陽院出一個(gè)像“寶卓”一樣的產(chǎn)品，能夠通過先正達(dá)、安道麥等渠道，以及通過我們國內(nèi)的系統(tǒng)向全球賣出幾十億美元，這就是真正發(fā)揮了中國人聰明才智的研發(fā)，相對(duì)低成本的研發(fā)，用杠桿的國內(nèi)市場，那是一個(gè)什么水平，這是我們的理想，產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侨蛐缘模臼侨蛐缘模裉煳覀兛梢园l(fā)揮創(chuàng)造性的空間，被迫的也好，因?yàn)橘Y產(chǎn)組合帶來的也好，比巴斯夫歷史上經(jīng)營的東西都要大，下一步我們就按照這個(gè)思路，持續(xù)、有力、不斷地推進(jìn)它，最終能夠很快地接近世界一流企業(yè)的經(jīng)營管理理念、水平、系統(tǒng)，上到一個(gè)真正的軌道上來。

中國市場給了我們一個(gè)更大的空間和市場，巴斯夫能來發(fā)展，我們也能發(fā)展，我們有自己的優(yōu)勢和潛力。我們把管理系統(tǒng)搞順了，也虛心向人家學(xué)習(xí)，Benchmark to Learn，不斷向它靠近。

（根據(jù)錄音整理節(jié)選，未經(jīng)本人審核）