——楊林主教練在2019年高層戰(zhàn)略研討會上的點(diǎn)評講話

有這樣的認(rèn)識、這樣的決心，相信對標(biāo)巴斯夫一定能夠取到其“神”

這幾天，和大家一樣，我也一直在努力思考巴斯夫到底是一家什么樣的企業(yè)，它的“根”和“魂”是什么？中化和它的差距在哪里？應(yīng)該學(xué)它的哪些方面？怎么學(xué)？所謂對標(biāo)管理，就要做到知彼知己，精準(zhǔn)對標(biāo)，真學(xué)真做，以終為始。這是一個長期、艱巨的工作。

巴斯夫是一家有超過140年歷史的德國企業(yè)，毫無疑問，它身上被深深地打上了德國文化、歷史、民族的烙印。德意志民族具有非凡的哲學(xué)思辨能力，出了很多偉大的哲學(xué)家，追求信仰、追求原則是其民族特性。同時，這也是一個組織行動力非常強(qiáng)的民族，善于設(shè)計、實施、組織宏大的工程和戰(zhàn)役。巴斯夫這家公司的特質(zhì)和德意志民族的特點(diǎn)是有直接關(guān)系的。對巴斯夫的分析可以從道、勢、術(shù)三個層面展開。

巴斯夫的“道”是什么？巴斯夫相信人類社會必須可持續(xù)發(fā)展，環(huán)境資源必須可持續(xù)發(fā)展，不能我們這代人把千秋萬代的資源全部耗盡；相信萬物相連，因為萬物相連才有Verbund。在這個基礎(chǔ)上，“追求經(jīng)濟(jì)價值、生態(tài)價值和社會價值”的理念深深烙在了巴斯夫人的思維中。

巴斯夫是一個工業(yè)投資品制造商，其客戶都是企業(yè)，都要追求經(jīng)濟(jì)價值、追求成功，因此“幫助客戶成功”成為巴斯夫的成功之道。“一體化”“市場化”，都是其追求經(jīng)濟(jì)價值的思想根源。

巴斯夫的生態(tài)價值追求體現(xiàn)在Sustainability和Close Loops，追求萬物都要實現(xiàn)循環(huán)，用Close Loops創(chuàng)造一個新的化學(xué)物質(zhì)，這個化學(xué)物質(zhì)最后要回到最自然的狀態(tài)。回到自然中間的水應(yīng)當(dāng)是被凈化的，污染物都應(yīng)該盡最大可能再利用。巴斯夫的原材料中有30%來自廢料。

巴斯夫的社會價值追求體現(xiàn)在其責(zé)任關(guān)懷體系、“1+3”責(zé)任供應(yīng)鏈以及“Golden Bee”企業(yè)倡議，即一個企業(yè)履行社會責(zé)任是一個Golden Bee，通過雪球效應(yīng)，帶動更多的企業(yè)履行社會責(zé)任，最終變成一個“Golden Bee”群體。

巴斯夫的“勢”是什么？“勢”就是方向，由價值觀、使命和愿景決定。巴斯夫的使命是“We Create Chemistry”，在這個基礎(chǔ)上有七點(diǎn)愿景：一是在所有主要市場上都成為“the chemical company”；二是讓公司成為客戶首選的合作伙伴；三是以創(chuàng)新產(chǎn)品和解決方案成為行業(yè)最具有競爭力的全球供應(yīng)商；四是投資必須獲得高回報；五是可持續(xù)的發(fā)展；六是視變革為機(jī)遇；七是員工共同努力來確保成功。

從愿景出發(fā)，巴斯夫有六個核心價值觀，每個價值觀下面都有公司行事的原則，其中兩條給我留下深刻印象。

第一，實現(xiàn)可持續(xù)盈利能力。包含三個原則，一是領(lǐng)先的市場地位和良好的財務(wù)狀況，絕不為了領(lǐng)先的市場地位而犧牲良好的財務(wù)狀況；二是完整周期超過資本成本的回報；三是為員工提供有競爭力的薪資福利以及良好的工作環(huán)境。

第二，為客戶的成功進(jìn)行創(chuàng)新。巴斯夫創(chuàng)新的原則包括：在市場、科學(xué)、社會的變革中尋求優(yōu)勢，以此為發(fā)展的良機(jī)；利用自身的領(lǐng)先地位塑造科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)良機(jī)和協(xié)同效應(yīng)；與客戶共同開發(fā)和優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價值；定期評估客戶滿意度，依據(jù)反饋優(yōu)化改進(jìn)流程。

其它四個價值觀分別是：安全健康和環(huán)境責(zé)任、個人發(fā)展和專業(yè)能力、相互尊重和對話、誠信。這些價值觀構(gòu)成了巴斯夫的思想基礎(chǔ)。

巴斯夫的“術(shù)”是什么？在上述價值觀引領(lǐng)下，巴斯夫形成了自己的戰(zhàn)略框架，并依靠獨(dú)樹一幟的管理實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。巴斯夫的管理體系中，我感受最深的有三個地方：組織、管控和人力資源。下面重點(diǎn)說一下組織和授權(quán)體系。

第一，分工體系和授權(quán)體系。巴斯夫高管的分工體系和授權(quán)體系非常有特點(diǎn)。首先，董事長Dr.Martin負(fù)責(zé)總部大部分的管理部門，以及創(chuàng)新管理部和知識產(chǎn)權(quán)、法務(wù)部，可以說是管著閘門的總開關(guān)；其次，董事會副主席兼首席財務(wù)官Dr.Hans負(fù)責(zé)財務(wù)、企業(yè)審計、企業(yè)管控以及采購和供應(yīng)鏈；第三，董事會成員Michael的角色類似球場上的自由人，他管理的范圍看起來最小，但負(fù)責(zé)的是一體化基地和生產(chǎn)制造部門中的核心。

此外還有一點(diǎn)需要特別強(qiáng)調(diào)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域是利潤中心，不負(fù)責(zé)生產(chǎn)和采購，只負(fù)責(zé)銷售；采購和生產(chǎn)屬于戰(zhàn)略和成本中心，和職能部門一樣。也就是說，生產(chǎn)部門只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，職責(zé)是生產(chǎn)成本最小化；采購部門只負(fù)責(zé)采購，職責(zé)是采購成本最小化；銷售部門的職責(zé)是爭取訂單最大化。通過這種組織體系，實現(xiàn)統(tǒng)一采購、統(tǒng)一物流、統(tǒng)一生產(chǎn)。這樣的體系和中化目前的組織體系差距非常大，要實現(xiàn)這樣的組織體系我們還有很長的路要走。

第二，為客戶的成功進(jìn)行創(chuàng)新。在巴斯夫的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)中，市場部處于最核心的位置。市場部是戰(zhàn)略管理部門，協(xié)調(diào)了整個產(chǎn)品部和銷售部門，真正做到了“以銷定產(chǎn)”。

市場部對客戶的需求進(jìn)行調(diào)研，一方面把客戶的需求反饋給產(chǎn)品開發(fā)部，如需進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)部會將需求反饋給研發(fā)中心；另一方面，市場部給銷售部制定銷售策略和銷售計劃。然后，銷售部根據(jù)銷售計劃給生產(chǎn)工廠安排產(chǎn)能排期。

巴斯夫“與客戶共成功”的商業(yè)模式極具智慧。例如，巴斯夫是涂料生產(chǎn)商，按理說只要把涂料賣出去就可以了，但為了把涂料賣得更好，巴斯夫和客戶一起設(shè)計開發(fā)汽車涂裝工藝。過去的工藝在涂裝的過程中需要進(jìn)行兩次烘干，巴斯夫改進(jìn)了這個工藝，把兩次烘干合并為一，降低了消耗。最絕妙的是，巴斯夫還隨之改變了計費(fèi)方式，開發(fā)了新的計費(fèi)系統(tǒng)。傳統(tǒng)的計費(fèi)方式是一公升的涂料多少錢，巴斯夫?qū)⑵涓某擅考善匪柰苛系馁M(fèi)用，也就是涂裝一輛車多少錢，在幫助客戶節(jié)約了涂料和成本的同時，也提高了每公升涂料的毛利率。

第三，創(chuàng)新過程管理。巴斯夫的創(chuàng)新管理是從一個創(chuàng)新的idea到基礎(chǔ)研究、探索性研究、應(yīng)用研究，最后實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的過程。總部的創(chuàng)新管理部（CEO直接管理）負(fù)責(zé)淘汰和篩選，把idea變成研究項目。進(jìn)入基礎(chǔ)研究以后，巴斯夫由300個大學(xué)組成的8個研究聯(lián)盟對研究項目進(jìn)行第一次篩選把關(guān)。篩選后的項目進(jìn)入到探索性研究階段，由總部三大研發(fā)中心負(fù)責(zé)。之后，項目進(jìn)入應(yīng)用研究階段，由事業(yè)部研發(fā)平臺負(fù)責(zé)。

項目在基礎(chǔ)研究和探索性研究階段，所需資源由總部承擔(dān)25%，事業(yè)部承擔(dān)75%；在應(yīng)用研究階段，所需資源由事業(yè)部承擔(dān)。這種研發(fā)體系，保證了研發(fā)能夠和市場緊密結(jié)合，和客戶緊密的結(jié)合，一切從市場需求出發(fā)，提高了研發(fā)效率和成功率。

以上就是我對巴斯夫的一些簡單了解。我認(rèn)為中化對標(biāo)巴斯夫的工作還沒有真正開始，今天只是一個開端。我通過統(tǒng)計這幾天大家討論中出現(xiàn)的關(guān)鍵詞的頻率，發(fā)現(xiàn)大家普遍認(rèn)為目前與巴斯夫差距最大的地方在于科技創(chuàng)新，其次是一體化，再次是戰(zhàn)略決策，然后是以客戶為中心、公司治理、企業(yè)文化、可持續(xù)發(fā)展、業(yè)務(wù)組合、一流團(tuán)隊、HSE、成長、價值管理。

價值管理是巴斯夫的核心，而我們大部分的團(tuán)隊卻認(rèn)為它在整個對標(biāo)體系中不重要，把注意力和成功的關(guān)鍵因素放在了科技創(chuàng)新和一體化運(yùn)營上。到底是思想指導(dǎo)行動，還是行動走到哪里，思想跟到哪里，我們需要思考一下這個問題。

在如何實現(xiàn)目標(biāo)、縮短差距方面，對于短期目標(biāo)，絕大部分人認(rèn)為應(yīng)該制定市場化戰(zhàn)略，其次是科技創(chuàng)新，再次是 “R+D”；長期目標(biāo)中，大家認(rèn)為最難、最不容易實現(xiàn)的是一體化，其次是一流團(tuán)隊建設(shè)，再次是文化塑造。

總體來講，從大家的認(rèn)識上可以看出我們的對標(biāo)工作剛剛起步，對于中化和巴斯夫的差距到底在哪里，大家的認(rèn)識還比較離散，還沒有形成共識，對巴斯夫的認(rèn)識還停留在比較表面的層次，但大家表現(xiàn)出來的決心非常大。

我從各小組的經(jīng)典語錄中選擇了一些有代表性的和大家分享。比如，“積跬步，借西分，高屋建瓴，益精進(jìn)；兩化融，聚賢良，韜光養(yǎng)晦強(qiáng)內(nèi)功。”寫得真好，文采也好，把對標(biāo)作為揚(yáng)帆遠(yuǎn)航的起點(diǎn)，把對標(biāo)作為價值創(chuàng)造的立足之本，和對標(biāo)巴斯夫的出發(fā)點(diǎn)非常一致；又如，“對標(biāo)者對其神，解其源，標(biāo)差距，日精進(jìn)。”把對標(biāo)的路徑說得非常清楚；再如，“與巴斯夫相比，我們?nèi)鄙偃娴木庑浴⑦壿嫷南到y(tǒng)性、持久的執(zhí)行力和戰(zhàn)略的堅定性”，很內(nèi)省；還有，“客戶、社會、員工是企業(yè)生命的源泉，戰(zhàn)略統(tǒng)籌是企業(yè)常青的基石，科技創(chuàng)新和組織變革是企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動力，適度吐納是企業(yè)強(qiáng)身健體的優(yōu)秀方法。”把企業(yè)的發(fā)展路徑如何通過對標(biāo)來實現(xiàn)說得非常到位。有這樣的認(rèn)識、這樣的決心，相信對標(biāo)巴斯夫一定能夠取到其“神”，而且一定能夠?qū)崿F(xiàn)我們“他山之石可以攻玉”的目標(biāo)。