打造業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、財務(wù)三大協(xié)同矩陣，從協(xié)同實踐中找尋內(nèi)在規(guī)律，更進一步指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)協(xié)同工作

美國戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈爾·安索夫指出，協(xié)同就是企業(yè)通過尋求合理的銷售、運營、投資與管理戰(zhàn)略安排，有效配置生產(chǎn)要素、業(yè)務(wù)單元與環(huán)境條件，實現(xiàn)一種類似報酬遞增的協(xié)同效應(yīng)。按照協(xié)同效應(yīng)從強到弱，可以劃分為業(yè)務(wù)協(xié)同（或產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同）、戰(zhàn)略協(xié)同、財務(wù)協(xié)同三類，亦可稱之為產(chǎn)業(yè)協(xié)同的“三駕馬車”。

能源業(yè)務(wù)協(xié)同從起步到優(yōu)化

作為一家有限多元化企業(yè)，集團各事業(yè)部之間或集團整體對外多為戰(zhàn)略協(xié)同或財務(wù)協(xié)同。開展業(yè)務(wù)協(xié)同方面，內(nèi)部具有得天獨厚先天優(yōu)勢的當(dāng)屬能源板塊——石油業(yè)務(wù)本身就是產(chǎn)供銷結(jié)合緊密、產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展。

為實現(xiàn)能源業(yè)務(wù)上下游有機協(xié)同，中化人已經(jīng)整整布局和奮斗30余年。自1987年提出“三轉(zhuǎn)三化”戰(zhàn)略伊始，中化就開始由貿(mào)易業(yè)務(wù)向國際化、向相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)延伸的轉(zhuǎn)型歷程。能源業(yè)務(wù)作為改革轉(zhuǎn)型先鋒隊，自然不遑多讓，按照業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的思路先后實施一系列戰(zhàn)略舉措。比如，1988年在美國收購太平洋煉油廠 ；1991年在大連市籌建西太平洋煉油廠；1989年、1990年分別在上海、舟山興建倉儲項目，開始由石油貿(mào)易向與之聯(lián)系最緊密的煉化、倉儲環(huán)節(jié)延伸，以獲取協(xié)同價值，支撐貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展。

但當(dāng)時受制于各種外部環(huán)境和自身條件，除國內(nèi)石化倉儲業(yè)務(wù)進展明顯外，支撐石油產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)——我們的“煉化夢”卻屢屢受挫，太平洋煉油廠失敗、西太平洋煉油廠失敗、仁川煉廠失敗，直到2014年中化泉州1200萬噸/年煉油項目建成，中化人前后奮斗了26年。

期間，中化能源的石化倉儲、成品批發(fā)零售等業(yè)務(wù)布局已經(jīng)有較長時間的發(fā)展。在過去不確定環(huán)境下完成的中化能源產(chǎn)業(yè)鏈布局，是從貿(mào)易到倉儲、到勘探、到銷售、再到煉化，自然不是最完美的布局，這也是中化能源長期以來協(xié)同效應(yīng)不佳的主要原因之一。由于勘探、倉儲、銷售企業(yè)缺少內(nèi)部產(chǎn)業(yè)資源支持，在激烈的市場競爭中，只能在行業(yè)巨頭擠壓下求生存、求發(fā)展，必然使我們較長時間內(nèi)在區(qū)域布局上較為分散，在核心供應(yīng)商和客戶上對Major（國內(nèi)外大型石油公司）有一定依賴性，經(jīng)營策略上各自為戰(zhàn)和賺取單個環(huán)節(jié)利潤的特點突出。

在這一背景下，中化泉州1200萬噸/年煉油項目的建成，對于中化能源的業(yè)務(wù)協(xié)同而言，便有了“一子落而滿盤活”的特殊意義。

破局泉州石化

中化泉州煉油項目建成投產(chǎn)后，中化能源在集團公司指導(dǎo)下，逐步把聚焦重點區(qū)域、加強業(yè)務(wù)一體化運營、發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)作為主要戰(zhàn)略方向。尤其是近兩年，從體制、機制等方面采取了一系列有效舉措。

體制上，成立中化能源股份有限公司，以股權(quán)和管理權(quán)為紐帶，把過去較為松散的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)連接起來。同時，中化能源采取“戰(zhàn)略+運營”混合型管控模式，強化總部戰(zhàn)略管控、統(tǒng)籌調(diào)配職能，逐步把各BU轉(zhuǎn)變?yōu)閷ＷI(yè)務(wù)經(jīng)營的事業(yè)部。

機制上，中化能源成立HSE與運營管理部，改革周例會制度、建立運營一體化體系，重點解決采購、生產(chǎn)、銷售銜接不暢問題，已經(jīng)取得較好效果。

以解決原油滯期問題為例，2018年1-4月受原油采購計劃準(zhǔn)確性以及產(chǎn)油國檢修、信息溝通等因素影響，部分原油到港滯期問題嚴(yán)重，3月份滯期達到24天，給中化泉州石化生產(chǎn)、銷售帶來嚴(yán)重不利影響。為有效解決這一問題，5月份中化能源建立計劃協(xié)調(diào)會議機制，完善信息溝通渠道，同時在上游各個環(huán)節(jié)實施有效監(jiān)控，使5-6月份月均滯期天數(shù)較前4個月下降50%。在產(chǎn)銷協(xié)同方面，中化泉州石化與石油銷售公司、石化銷售公司共建月度產(chǎn)銷銜接機制，通過月計劃、周計劃的分解，增強與銷售計劃、物流計劃的緊密銜接，實現(xiàn)上半年度產(chǎn)銷率100.26%。

戰(zhàn)略與財務(wù)協(xié)同雙管齊下

在戰(zhàn)略協(xié)同和財務(wù)協(xié)同方面，中化能源在集團統(tǒng)一指揮下，與其他事業(yè)部步調(diào)一致，發(fā)揮各自支持作用，努力實現(xiàn)集團整體利益最大化。

戰(zhàn)略協(xié)同方面，在福建省、山東省、江浙滬等主戰(zhàn)場，中化能源以自己巨大的投資規(guī)模或業(yè)務(wù)體量為集團兄弟企業(yè)圍繞地產(chǎn)、金融、農(nóng)業(yè)、化工等領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)增強話語權(quán)，支持與山東省、福建省、浙江省戰(zhàn)略合作協(xié)議的順利落地。

在海南省、廣東省等區(qū)域，中化能源以主營的石油貿(mào)易、石油銷售、倉儲物流業(yè)務(wù)為兄弟企業(yè)落子布局提供支持，幫助兄弟企業(yè)獲取寶貴經(jīng)營資源。

財務(wù)協(xié)同方面，中化石油銷售與農(nóng)業(yè)事業(yè)部協(xié)同合作，在泉州共建新農(nóng)村綜合服務(wù)站，實現(xiàn)配套加油、便利店、農(nóng)資購銷超市等綜合運營服務(wù)；在黑龍江、江西等地，撬裝站為農(nóng)業(yè)事業(yè)部MAP種植戶提供優(yōu)質(zhì)柴油供應(yīng)服務(wù)，成為MAP“7+3”服務(wù)組合重要組成部分。中化能源物流事業(yè)部與集團金融事業(yè)部中化商業(yè)保理公司合作，向中化能源下屬企業(yè)中化珠海的客戶成功放款，通過探索打通業(yè)務(wù)流程，為物流事業(yè)部與中化保理公司全面開展供應(yīng)鏈金融協(xié)同業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)。中化能源科技公司與中化商業(yè)保理有限公司協(xié)同，中化石化銷售參與，各方依托能源科技公司的供應(yīng)鏈金融平臺實現(xiàn)應(yīng)收賬款在線融資，開展以保理產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈中小企業(yè)的創(chuàng)新嘗試。

產(chǎn)業(yè)協(xié)同大有可為

面向未來，會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同之路才剛剛起步。下一步做好協(xié)同工作，可以從戰(zhàn)略層面和機制層面有所考慮。

戰(zhàn)略層面，集團和中化能源需進一步聚焦主戰(zhàn)場。寧總在經(jīng)理人年會上提出，“十年之內(nèi)，中化要力爭成為世界領(lǐng)先的綜合型化工企業(yè)。”集團總部和中化能源就要緊緊圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)和主攻方向，主動開展協(xié)同方面的研究和部署。比如，研究提出具體的產(chǎn)業(yè)投資方向、具體的投資區(qū)域、區(qū)域內(nèi)（無論國內(nèi)外）的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策及投資政策、潛在的合作企業(yè)等等，要采取主動出擊而不是被動等待的協(xié)同策略。

又如，中化集團已和福建省、泉州市達成一致，泉惠石化園區(qū)作為中化專屬園區(qū)，由中化主導(dǎo)發(fā)展，中化能源未來會在園區(qū)內(nèi)將現(xiàn)有的煉油、乙烯、芳烴能力提升一倍以上，并發(fā)展相關(guān)石化衍生品產(chǎn)業(yè)，致力于打造世界級的石化園區(qū)。泉惠石化園區(qū)是中化集團未來重要的產(chǎn)業(yè)發(fā)展根據(jù)地，化工、農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融等兄弟板塊可以提前謀劃，深度參與園區(qū)建設(shè)或參與泉州市、福建省發(fā)展，并從中獲益。

機制層面，未來五大事業(yè)部作為獨立主體，需要在集團整體框架下，圍繞戰(zhàn)略協(xié)同、財務(wù)協(xié)同形成合理的利益分享機制，在創(chuàng)造更大業(yè)績盤子基礎(chǔ)上，各自都能享受協(xié)同帶來的價值。另外，五大事業(yè)部在沿海主要省市均有布局，部分省市還相對比較密集，可以探討選擇部分區(qū)域進行試點，采取集中辦公或定期組織聯(lián)席會議等方式，把當(dāng)?shù)氐臋C構(gòu)負(fù)責(zé)人通過某種方式有機組織起來。通過建立協(xié)同機制，共同研究政策訴求、共享內(nèi)外部資源、節(jié)約管理成本、改善管理質(zhì)量、探討業(yè)務(wù)合作機會。從中化能源自身來講，也將堅持“管理+科技”雙輪驅(qū)動發(fā)展思路，運用科學(xué)方法和數(shù)字化管理手段，不斷優(yōu)化產(chǎn)供銷、產(chǎn)研銷管理體系，提升運營質(zhì)量和效率，為集團創(chuàng)造更大價值。

產(chǎn)業(yè)協(xié)同是一個需要長期探索和實踐的課題，對于中化集團這樣的多元化企業(yè)而言更是如此。只有本著“知行合一”的理念，不斷從協(xié)同實踐中找尋其內(nèi)在規(guī)律，再進而指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)協(xié)同工作，才能在多元化企業(yè)產(chǎn)業(yè)協(xié)同之路上越走越遠、越走越好。