他，被中化人身上的責(zé)任感和使命感所感染，完成自己職業(yè)生涯重大轉(zhuǎn)身的同時(shí)，也給中化國際轉(zhuǎn)型之路增添了濃墨重彩的一筆。

他，始終走在專業(yè)領(lǐng)域的前沿，無論戰(zhàn)略研究、并購整合、內(nèi)部變革、財(cái)務(wù)創(chuàng)新，總是揮舞著最尖端工具，剔除陋習(xí)積弊。

他，為實(shí)現(xiàn)心中勾勒出的實(shí)業(yè)夢(mèng)想，沖鋒陷陣，其間經(jīng)歷了諸多挫折，卻堅(jiān)毅如初、執(zhí)著如常。

坦蕩品格、專業(yè)素質(zhì)、開創(chuàng)精神，這就是中化國際（控股）股份有限公司副總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)總監(jiān)覃衡德。

“膠”傲并購  開創(chuàng)轉(zhuǎn)型新局面

“我們是在競爭中把他挖過來的。”時(shí)光回到2004年，時(shí)任中化國際人力資源部經(jīng)理、現(xiàn)任集團(tuán)公司人力資源部總經(jīng)理李昕如是說到。覃衡德豐富的并購經(jīng)驗(yàn)和面試中所展現(xiàn)的能力，讓李昕堅(jiān)定了邀他加盟的決心。

然而，初來乍到的覃衡德卻遭遇了一段苦悶的時(shí)期，“最大的問題是內(nèi)部共識(shí)還未達(dá)成，很多人認(rèn)為當(dāng)前日子挺不錯(cuò)。”入職后的前三個(gè)月，“每天差不多只睡兩三個(gè)小時(shí)。”他全身心投入工作中，廣泛地與各業(yè)務(wù)部門高層溝通、收集信息，剖析行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、尋找轉(zhuǎn)型突破口。

2004年，橡膠進(jìn)口配額取消，中化國際的橡膠業(yè)務(wù)面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切需求。在仔細(xì)分析了公司的業(yè)務(wù)歷史和經(jīng)營能力、并研究了行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)之后，覃衡德及其團(tuán)隊(duì)與橡膠業(yè)務(wù)找到了“轉(zhuǎn)型之路”：從貿(mào)易商向產(chǎn)業(yè)運(yùn)營商轉(zhuǎn)型。“大型輪胎企業(yè)需要能夠穩(wěn)定提供高品質(zhì)產(chǎn)品、可持久合作的專業(yè)橡膠供應(yīng)商。”

海南安聯(lián)成了向下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈的突破口。談到并購后的最大變化，覃衡德說，“這不僅讓我們自己嘗到了甜頭，更重要的是，收獲了一支懂行的隊(duì)伍，這成為未來發(fā)展可依賴的專業(yè)力量。”

第一步的成功并沒有讓覃衡德有些許放松，越深入了解橡膠這個(gè)行業(yè)，他的危機(jī)感反而越發(fā)強(qiáng)烈。“如果真正想在橡膠產(chǎn)業(yè)界確立中化的地位，必須走出國門，否則產(chǎn)業(yè)化存在夭折的風(fēng)險(xiǎn)。”2007年，馬來西亞歐馬公司成為了中化國際海外并購“試水的橋頭堡”。緊接著，覃衡德有了自己的新目標(biāo)：“有必要在海外建立一個(gè)全球運(yùn)營和發(fā)展平臺(tái)，而且種植領(lǐng)域進(jìn)入門檻高且盈利豐厚，我們也應(yīng)該進(jìn)軍上游。”一石激起千層浪，他的這一想法讓很多人不解。但這沒有動(dòng)搖他的堅(jiān)持，“如果等到更多的競爭者加入，機(jī)會(huì)的窗口也就徹底關(guān)閉了。”

8個(gè)月的時(shí)間，終于搜尋到了一家可以成為全球發(fā)展平臺(tái)、人員職業(yè)化、具備資本市場功能并擁有種植資產(chǎn)的公司：GMG。覃衡德覺得這是一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)。于是，他和同事們跑非洲種植基地、鉆橡膠林，組織談判，最終完成了這筆交易。幾年之間，橡膠業(yè)務(wù)建起了完整的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，一躍成為中化集團(tuán)的明星業(yè)務(wù)，覃衡德卻非常冷靜，“還要爭取盡快把內(nèi)部‘經(jīng)脈’打通，不斷提升全球運(yùn)營、全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作的水平。”

推動(dòng)變革 挖掘內(nèi)生增長動(dòng)力

在覃衡德看來，戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)系企業(yè)發(fā)展全局，“必須要做深、做透，必須要落到實(shí)處。”

如何讓戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型真正落地生根呢？覃衡德在讀MBA時(shí)接觸到了戰(zhàn)略績效管理這一工具，他很快地感覺到，這是在全公司上下推動(dòng)這場變革的“利器”。

了解規(guī)劃么？每個(gè)部門的工作是按照規(guī)劃進(jìn)行的么？沿著規(guī)劃走了多少刻度？這是作為績效委員會(huì)主任的覃衡德最關(guān)心的三個(gè)問題，他要求每個(gè)部門每月都要像“紅綠燈”一樣檢查和判斷指標(biāo)完成的情況，不斷設(shè)定糾偏計(jì)劃。“實(shí)行戰(zhàn)略績效管理之后，考評(píng)變得更加立體了，不再簡單地以‘利潤為王’。要找到對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行最為關(guān)鍵的細(xì)分指標(biāo)。”覃衡德說。

如今，在中化國際，戰(zhàn)略績效管理已經(jīng)深深滲透到每一個(gè)員工每一天的工作之中。

財(cái)務(wù)創(chuàng)新 挖掘財(cái)務(wù)管理效益

“覃總改變了我們對(duì)財(cái)務(wù)的理解。”中化國際財(cái)務(wù)副總監(jiān)秦晉克說，“財(cái)務(wù)要成為推進(jìn)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心資源、組織和專業(yè)支持部門。”

在覃衡德看來，財(cái)務(wù)工作要為公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展提供強(qiáng)大的助力。2006年之前，中化國際很少在資本市場上進(jìn)行大規(guī)模融資，但公司的快速發(fā)展，讓覃衡德無時(shí)無刻不在想辦法保持“長期投資需求<長期資本來源”。近日，中化國際就完成了12億元分離交易可轉(zhuǎn)債的發(fā)行，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展儲(chǔ)備了“糧草”。

此外，覃衡德和他的團(tuán)隊(duì)關(guān)注每個(gè)資金流通的每個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)，隨時(shí)揣著“能不能創(chuàng)造收益”的念頭。比如人民幣海外代付模式就是一個(gè)創(chuàng)新典型。“我們?cè)谏虾０讶嗣駧糯嫒脬y行，當(dāng)在海外需要一筆資金時(shí)，由合作銀行的海外機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)代付。”覃衡德希望能建立起全球性的財(cái)務(wù)共享中心，把財(cái)務(wù)基礎(chǔ)性工作全部集中起來，讓一線財(cái)務(wù)骨干能從日常核算性工作中脫離出來，“更多地關(guān)注管理會(huì)計(jì)和績效管理的工作，為業(yè)務(wù)發(fā)展貢獻(xiàn)更大價(jià)值。”

2004年，當(dāng)覃衡德踏入中化大門之時(shí)，他希望找到一個(gè)可以更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)，施展自身所學(xué)。8年之后，他被同事評(píng)價(jià)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“急先鋒”、并購整合的“操盤者”、財(cái)務(wù)創(chuàng)新的“設(shè)計(jì)師”。作為中化國際戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和財(cái)務(wù)管理的核心之一，覃衡德卻說，“還有太多的事情等著我們?nèi)プ觥?rdquo;

作者：唐帥