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探索地產(chǎn)項(xiàng)目“人單合一”

文/

喬琳琳

“人單合一”的關(guān)鍵在于將傳統(tǒng)固化的層級(jí)關(guān)系變成動(dòng)態(tài)的組織平臺(tái),實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值與用戶價(jià)值的共創(chuàng)雙贏

海爾集團(tuán)順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“零距離”和“去中心化”“去中介化”三大特征,首創(chuàng)“人單合一”管理模式,伴隨著“中國智慧”走入哈佛商學(xué)院成為經(jīng)典案例,海爾的組織轉(zhuǎn)型、創(chuàng)客孵化和按單聚散等理念引發(fā)全球管理學(xué)界熱議。

所謂“人單合一”,是海爾集團(tuán)在經(jīng)營實(shí)踐基礎(chǔ)上創(chuàng)立的雙贏管理模式,“人”即員工,“單”即用戶價(jià)值,“合一”指讓員工利益和用戶需求融為一體,雙贏體現(xiàn)為員工識(shí)別并滿足用戶需求,創(chuàng)造用戶價(jià)值,體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值,從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。“人單合一”模式共包含3個(gè)層次9個(gè)要素(如圖)。

“人單合一”的關(guān)鍵是將傳統(tǒng)固化的層級(jí)關(guān)系變成動(dòng)態(tài)的組織平臺(tái),實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值與用戶價(jià)值的共創(chuàng)雙贏,從而提升企業(yè)價(jià)值。地產(chǎn)項(xiàng)目公司若能借鑒海爾管理模式和思想,優(yōu)化企業(yè)資源配置平衡,促進(jìn)員工角色重新定位,改變現(xiàn)有組織慣例,凝聚全新組織能力,倒逼創(chuàng)新實(shí)踐,釋放員工效能,就能實(shí)現(xiàn)“人單”價(jià)值最大化。

如何實(shí)現(xiàn)雙贏

在運(yùn)營體系中,首先要以用戶價(jià)值為首驅(qū)力,構(gòu)建“我的用戶我創(chuàng)造,我的增值我分享”自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)平臺(tái),員工由被動(dòng)執(zhí)行者向自主創(chuàng)客轉(zhuǎn)型;管理者則為員工服務(wù),轉(zhuǎn)變提供各種支撐保障和創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái),實(shí)現(xiàn)去中心化、去中介化,每個(gè)人都是中心。

其次,支持平臺(tái)和運(yùn)營環(huán)境層次以“讓每個(gè)人發(fā)揮自己的價(jià)值”為核心制定“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”戰(zhàn)略主題,建立開放平臺(tái)生態(tài)圈體系,實(shí)現(xiàn)員工與用戶零距離,對(duì)內(nèi)構(gòu)建資源交互和協(xié)同的并聯(lián)平臺(tái),對(duì)外搭建連接用戶需求的用戶生態(tài)圈。

再次,根植開放公平的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新“兩創(chuàng)文化”氛圍,推動(dòng)員工自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn),滿足新時(shí)代多元化、個(gè)性化、碎片化的用戶需求,實(shí)現(xiàn)“讓每一個(gè)員工都成為自己的CEO”的變革終極目標(biāo),以員工“微創(chuàng)新”帶動(dòng)企業(yè)“顛覆式創(chuàng)新”。

金茂廣州公司積極嘗試和探索將海爾“人單合一”雙贏管理模式應(yīng)用于企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型,探索地產(chǎn)項(xiàng)目公司發(fā)展新出路。我們的實(shí)踐探索主要包括信息化創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和績效落地等幾個(gè)層面。

信息化創(chuàng)新

2018年是“科學(xué)至上”元年,也是中國金茂信息化提升年。金茂廣州作為改革開放最前沿的區(qū)域公司,積極貫徹集團(tuán)和中國金茂的戰(zhàn)略指導(dǎo)。

對(duì)內(nèi),加強(qiáng)基礎(chǔ)信息設(shè)施建設(shè),搭建公司專屬企業(yè)微信、Umeeting網(wǎng)絡(luò)虛擬會(huì)議等平臺(tái),打破跨單位、跨部門溝通壁壘,實(shí)現(xiàn)跨網(wǎng)絡(luò)、跨平臺(tái)業(yè)務(wù)接入,提高組織的扁平化程度和員工的操作體驗(yàn)。

對(duì)外,構(gòu)建與客戶間的零距離平臺(tái),客戶通過定制精裝業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)端對(duì)端一鍵下單,在前臺(tái)不斷優(yōu)化客戶體驗(yàn)和滿足客戶場景需求的渠道和接口,最大化縮小員工與客戶的距離,并在后臺(tái)構(gòu)建基于用戶過程行為的大數(shù)據(jù)庫來指導(dǎo)相關(guān)業(yè)務(wù)決策,幫助員工掌握一線需求信息,更有效地對(duì)客戶實(shí)現(xiàn)分層精準(zhǔn)營銷和服務(wù),提升金茂定制精裝業(yè)務(wù)核心競爭力。

組織創(chuàng)新

企業(yè)只有不斷創(chuàng)新改變,才能不被時(shí)代的洪流拋下。海爾正是將傳統(tǒng)的金字塔式組織解構(gòu)和裂變,成為以自主經(jīng)營體為基本創(chuàng)新單位的動(dòng)態(tài)組織架構(gòu)。金茂廣州結(jié)合地產(chǎn)項(xiàng)目公司實(shí)際業(yè)務(wù)需求,推行“人單合一”模式下網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)型的組織架構(gòu)創(chuàng)新,將固化的層級(jí)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)的平臺(tái)組織,重新組織生產(chǎn)要素來激發(fā)創(chuàng)新。

首先,創(chuàng)新拿地模式。隨著房地產(chǎn)行業(yè)逐步由增量市場向存量市場轉(zhuǎn)變,金茂廣州推行內(nèi)部搶單,組建專業(yè)團(tuán)隊(duì),開創(chuàng)中國金茂首例舊改項(xiàng)目——深圳玉壺項(xiàng)目。從傳統(tǒng)的“招拍掛”項(xiàng)目到舊改、收并購項(xiàng)目,通過突破創(chuàng)新的拿地模式,獲取優(yōu)質(zhì)土地資源,實(shí)現(xiàn)品牌效益最大化。這種項(xiàng)目總搶單的團(tuán)隊(duì)組建模式更像靈活機(jī)動(dòng)的“班長的戰(zhàn)爭”,其核心是任務(wù)式指揮,將戰(zhàn)術(shù)指揮重心下沉到一線。

其次,積極探索智慧住宅。金茂廣州以客戶敏感的人本需求為導(dǎo)向,以產(chǎn)品復(fù)合價(jià)值為核心,以設(shè)計(jì)創(chuàng)新為龍頭,探索創(chuàng)新智慧住宅新領(lǐng)域,孵化科技創(chuàng)新團(tuán)隊(duì),成立科創(chuàng)公司,通過資源整合、集成發(fā)展,做到個(gè)性需求定制服務(wù),滿足消費(fèi)者對(duì)安全、舒適、健康、有品質(zhì)生活的要求。

最后,釋放員工效能。《海爾轉(zhuǎn)型》一書中曾提出“三預(yù)”機(jī)制,即預(yù)案、預(yù)算、預(yù)酬。在一個(gè)組織中,一流的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)、一套目標(biāo)管理體系及激發(fā)創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要。金茂廣州探索在具備快周轉(zhuǎn)基礎(chǔ)的項(xiàng)目如東莞、泉州等三四線城市中,采用“官兵互選”、“競聘上崗”等創(chuàng)新形式,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人帶著“三預(yù)”競聘上崗,自選團(tuán)隊(duì)成員,保證項(xiàng)目的高競爭力和團(tuán)隊(duì)的高執(zhí)行力,建立上下互動(dòng)的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。如今,泉州項(xiàng)目成為區(qū)域公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)運(yùn)營控制標(biāo)桿。

績效落地

科學(xué)的“動(dòng)力系統(tǒng)”,能夠充分發(fā)揮人才作為創(chuàng)新第一資源的引領(lǐng)和支撐作用。金茂廣州深入貫徹中國金茂激勵(lì)創(chuàng)新政策,在企業(yè)資源分配方面,堅(jiān)持向奮斗者傾斜,更向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜。將傳統(tǒng)的按勞分配轉(zhuǎn)變優(yōu)化為按價(jià)值創(chuàng)造分配,實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和平衡。公司嘗試探索管理費(fèi)用包干制,提升項(xiàng)目管理人員積極性,根據(jù)市場情況設(shè)立營銷激勵(lì)、投資激勵(lì)、跟投等多種激勵(lì)方式,調(diào)動(dòng)組織成員工作積極性,實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。

在員工個(gè)人發(fā)展和成長方面,開創(chuàng)高績效文化導(dǎo)向的績效管理機(jī)制,建立激發(fā)組織活力的淘汰機(jī)制,設(shè)立培養(yǎng)發(fā)展型員工的“金鼎學(xué)校”,打造對(duì)抗質(zhì)疑的藍(lán)軍團(tuán)隊(duì),使員工走出勞動(dòng)者的思維定式,真正跟著企業(yè)一起發(fā)展和進(jìn)步,使企業(yè)成為員工的企業(yè)、員工成為企業(yè)的員工。

面對(duì)復(fù)雜的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境,地產(chǎn)項(xiàng)目變革創(chuàng)新顯得尤為重要。客戶在變,技術(shù)在變,形勢也在變,只有在自我顛覆和變革轉(zhuǎn)型中前行,才有可能追趕和引領(lǐng)房企新時(shí)代。

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