未來，外貿(mào)信托將繼續(xù)使用對標(biāo)的方法推進(jìn)運(yùn)營一體化建設(shè)，將“組織力”轉(zhuǎn)化為“生產(chǎn)力”，讓客戶安心托付

楊賀
外貿(mào)信托運(yùn)營管理部總經(jīng)理

中國外貿(mào)信托以實(shí)現(xiàn)“金融好社會(huì)”為宗旨，公司資產(chǎn)管理規(guī)模超4000億元人民幣，聚焦小微金融、產(chǎn)業(yè)金融、資本市場、財(cái)富管理四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。近年來，隨著項(xiàng)目逐步增多，分散化運(yùn)營模式標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、執(zhí)行不一致的現(xiàn)象日益突出。另一方面，受外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境及公司自身管理需求提升的影響，外貿(mào)信托亟需加強(qiáng)一體化管理力度，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)識別的及時(shí)有效，重運(yùn)營、重管理逐漸成為外貿(mào)信托重要的戰(zhàn)略方向。

對標(biāo)頭部 提能降費(fèi)

外貿(mào)信托選擇頭部、運(yùn)營效能與科技水平領(lǐng)先的信托公司進(jìn)行對標(biāo)。通過9場內(nèi)部訪談、1場外部座談、6次調(diào)研咨詢深入分析，把同業(yè)運(yùn)營管理模式歸納為集中運(yùn)營、集中管控、分散運(yùn)營三類模式。

對標(biāo)研究發(fā)現(xiàn)，在資金來源端，資產(chǎn)管理規(guī)模較高的頭部信托公司超八成采用集中度較高的運(yùn)營管理模式；在資產(chǎn)投放端，約三成企業(yè)采用集中度較高的運(yùn)營管理模式，特別是資產(chǎn)管理規(guī)模較高的頭部信托公司，開始逐步向集中度較高的管控模式過渡。

對標(biāo)找差后，為確保改善能夠有效落地，外貿(mào)信托由分管副總領(lǐng)導(dǎo)，運(yùn)營管理部牽頭，聯(lián)合登記管理部（本次對標(biāo)后新設(shè)）、戰(zhàn)略管理部、信息技術(shù)部和人力資源部，成立跨部門、強(qiáng)相關(guān)、一線人員組成的標(biāo)桿項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。各部門分工明確，相互配合，在多方面梳理流程，自查自省，發(fā)現(xiàn)問題并深入挖掘深層次原因。

在資金來源端，通過對標(biāo)頭部企業(yè)，外貿(mào)信托發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)營管理要求與管理模式存在提升空間，需通過資金來源端集中管理，提升運(yùn)營效能、加強(qiáng)規(guī)范性和專業(yè)性，為科技賦能奠定基礎(chǔ)。

在資產(chǎn)投放端，公司目前組織架構(gòu)依托業(yè)務(wù)條線劃分事業(yè)部，不同事業(yè)部資產(chǎn)投放端運(yùn)營差異大，完全集中上收不利于個(gè)性化運(yùn)作。所以，在采用集中管控模式的同時(shí)進(jìn)行差異化管控，強(qiáng)化運(yùn)營規(guī)范性，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識別前瞻性及風(fēng)險(xiǎn)化解能力。強(qiáng)化資產(chǎn)投放端集中管控，將提升外貿(mào)信托資產(chǎn)運(yùn)營的專業(yè)能力和風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

實(shí)施改進(jìn) 成果顯著

以“問題導(dǎo)向，有效制衡”為出發(fā)點(diǎn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提出《外貿(mào)信托運(yùn)營一體化建設(shè)方案》，決定從分散化運(yùn)營轉(zhuǎn)向一體化運(yùn)營，使業(yè)務(wù)運(yùn)營更加標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化。方案涉及組織架構(gòu)及職能調(diào)整、人事調(diào)整和變動(dòng)，以及運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)與管控要求等具體執(zhí)行層面內(nèi)容。

信托項(xiàng)目資金來源端業(yè)務(wù)流程是100%標(biāo)準(zhǔn)化流程，前期管理不標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一問題的根本原因是客戶資源的不統(tǒng)一。于是，外貿(mào)信托從公司層面設(shè)立登記管理部，作為資金來源端運(yùn)營管理的專業(yè)部門，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)資金來源端運(yùn)營管理工作。調(diào)整前，資金來源端由各事業(yè)部分散運(yùn)營，調(diào)整后，由登記管理部進(jìn)行一體化運(yùn)營。

通過嚴(yán)把資金來源端出入口，外貿(mào)信托運(yùn)營質(zhì)量顯著提升，運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化程度大幅提高，管理規(guī)模集中度從66.7%提升至84.6%，管理項(xiàng)目數(shù)由79.8%提升至97.0%，企業(yè)組織力得到明顯提升。經(jīng)過成本核算，負(fù)責(zé)清算的人力資源節(jié)約46%，人均管理存量項(xiàng)目數(shù)增加120%，運(yùn)營效率穩(wěn)步提升。

對于信托項(xiàng)目資產(chǎn)投放端流程的改造，房地產(chǎn)、消費(fèi)金融、證券投資等不同大類業(yè)務(wù)有差異，但同一大類業(yè)務(wù)內(nèi)有共性。正是看到同一大類業(yè)務(wù)具備標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的可能，外貿(mào)信托確立了運(yùn)營管理部與各事業(yè)部運(yùn)營部之間的條線關(guān)系：運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)公司層面資產(chǎn)投放端整體運(yùn)營管理工作，制定整體運(yùn)營管理規(guī)范和管控標(biāo)準(zhǔn)，建立管理、反饋、檢查、考核機(jī)制和條線關(guān)系；各事業(yè)部運(yùn)營部負(fù)責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，結(jié)合公司管理要求，制定事業(yè)部內(nèi)部運(yùn)營管理工作的相關(guān)管理規(guī)范，并具體執(zhí)行。這樣的組織方式強(qiáng)化資產(chǎn)投放端運(yùn)營管理的集中管控，有效提升了組織力。

另外，運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)在各環(huán)節(jié)細(xì)化運(yùn)營規(guī)范和制定操作標(biāo)準(zhǔn)，如在信息披露環(huán)節(jié)建立事業(yè)部內(nèi)部的審核檢查機(jī)制等，這些運(yùn)營規(guī)范與操作標(biāo)準(zhǔn)極大提升了運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化程度。

最后，外貿(mào)信托還通過建立大類業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測指標(biāo)庫以及《外貿(mào)信托在運(yùn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測指引》，更加敏銳地監(jiān)測業(yè)務(wù)運(yùn)營期間風(fēng)險(xiǎn)變化情況，從而進(jìn)一步提升組織運(yùn)營質(zhì)量。

持續(xù)改進(jìn) 擁抱未來

如今，外貿(mào)信托業(yè)務(wù)流程改造已取得階段性成果：明確了資金來源端與資產(chǎn)投放端各業(yè)務(wù)流程的相關(guān)規(guī)范，提升了企業(yè)組織力，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，提高了組織運(yùn)營效率。

然而，改革并不會(huì)就此止步。外貿(mào)信托將一方面在資金來源端持續(xù)細(xì)化管理制度及要求，推進(jìn)運(yùn)營清算自動(dòng)化提速項(xiàng)目建設(shè)，加強(qiáng)運(yùn)營質(zhì)量管理；另一方面，將在資產(chǎn)投放端探索調(diào)整運(yùn)營團(tuán)隊(duì)管理和考核方式，通過數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，通過“抓入口、控出口、重過程”全方位管控，持續(xù)加強(qiáng)資產(chǎn)投放端運(yùn)營管控力度。

未來，科技仍是提升生產(chǎn)力的重要源泉。外貿(mào)信托將用科技為運(yùn)營管理賦能，前瞻性地探索數(shù)字化中臺建設(shè)，通過清算自動(dòng)化、風(fēng)控線上化、管理數(shù)字化，推動(dòng)運(yùn)營工作進(jìn)一步優(yōu)化和升級。

此次對標(biāo)使得外貿(mào)信托實(shí)現(xiàn)了管理效率提升的可量化，并實(shí)現(xiàn)公司運(yùn)營集約化和運(yùn)營成本的下降。未來，外貿(mào)信托將繼續(xù)使用對標(biāo)的方法推進(jìn)運(yùn)營一體化建設(shè)，將“組織力”轉(zhuǎn)化為“生產(chǎn)力”，讓客戶安心托付。外貿(mào)信托，因諾至遠(yuǎn)。