或許是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)殘酷而產(chǎn)生的強(qiáng)烈危機(jī)感，任正非希望華為能成為一棵不斷戰(zhàn)斗的“薇甘菊”，而所有華為人也都能成為“薇甘菊”式的奮斗者

在中國(guó)傳統(tǒng)話語(yǔ)體系中，菊花是低調(diào)、堅(jiān)貞的代名詞，代表清高、耐寒的品格。華為的LOGO正是一朵盛放的菊花，但它與作為“花之隱逸者”的山菊花截然不同。這朵名為薇甘菊的菊花，擁有近乎極致的“侵略性”與“擴(kuò)張性”。

薇甘菊來(lái)自南美洲，它從不獨(dú)自出現(xiàn)，只需要很少水分、極少養(yǎng)分，便可以瘋狂迅速地覆蓋所有植物。這種極速生長(zhǎng)的特性，使得與它爭(zhēng)奪養(yǎng)分、水分，甚至爭(zhēng)奪陽(yáng)光的植物全部面臨窒息，繼而走向衰亡。在植物學(xué)家看來(lái)，薇甘菊是“每分鐘一英里”的恐怖野草。

任正非是薇甘菊的擁躉。他在一次演講中提到，“我們做產(chǎn)品需要具備薇甘菊這樣的能力，要在末端接入層成為霸主。”事實(shí)上，薇甘菊的生長(zhǎng)邏輯看似瘋狂野蠻，實(shí)則本能而又理性。華為在管理大綱《華為基本法》中寫(xiě)道：“在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路可走。”

華為成立于1987年，現(xiàn)在已經(jīng)是世界上最大的通信設(shè)備生產(chǎn)商。但任正非至今從未表現(xiàn)出任何驕傲情緒，相反，在華為每一個(gè)飛躍的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，他都會(huì)“不合時(shí)宜”地潑下一盆冷水。對(duì)他有一定了解的人會(huì)清楚，過(guò)去幾十年里，他一直憂心如焚，隨時(shí)準(zhǔn)備迎接華為的消亡。

或許是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)殘酷而產(chǎn)生的強(qiáng)烈危機(jī)感，任正非希望華為能成為一棵不斷戰(zhàn)斗的“薇甘菊”，而所有華為人也都能成為“薇甘菊”式的奮斗者。任正非有三句話經(jīng)常掛在嘴邊：第一，以客戶為中心；第二，以?shī)^斗者為本；第三，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。毫無(wú)疑問(wèn)，這是對(duì)華為核心價(jià)值觀的概括，也是薇甘菊精神在應(yīng)用層面的落地。

以客戶為中心是華為企業(yè)文化的根本，也是華為的使命所在。在《華為基本法》中明確寫(xiě)道，華為的使命是“聚焦客戶的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。”

“以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”是華為能夠持續(xù)保持旺盛活力的保障，這也符合任正非的軍人特質(zhì)。北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院管理學(xué)教授陳春花曾與任正非交談，談到員工與公司關(guān)系時(shí)，她提到“感恩”一詞，任正非當(dāng)即打斷，說(shuō)：“在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺(jué)得要感謝公司了，那一定是公司給他的東西太多了，給予他的多過(guò)他所貢獻(xiàn)的。”

可以說(shuō)，華為是中國(guó)企業(yè)文化最鮮明的企業(yè)之一。但是，企業(yè)文化的建立從來(lái)不是依靠口號(hào)或某個(gè)人的號(hào)召力，而是要靠實(shí)打?qū)嵉男袆?dòng)。華為這朵“薇甘菊”正在不容置疑地?fù)肀斑M(jìn)，企業(yè)文化的良好踐行讓華為有了更多底氣。

那么，華為的企業(yè)文化是如何落地的？做法主要有三：

首先是企業(yè)文化規(guī)章化。這是企業(yè)文化落地的基礎(chǔ)，《華為基本法》的存在是最好的實(shí)例。理念要靠制度實(shí)現(xiàn)，形而上須轉(zhuǎn)化為形而下才能被友好感知。在華為，有兩個(gè)10%的制度：一是公司每年拿出營(yíng)業(yè)收入的10%投入科研，二是每個(gè)層級(jí)不合格干部的末位淘汰率要達(dá)到10%。這讓華為每一個(gè)崗位的競(jìng)爭(zhēng)都極其激烈，其狼性表露無(wú)遺。

在要求員工艱苦奮斗的同時(shí)，華為也給予與之相匹配的資源。上世紀(jì)末，在一般企業(yè)給出普通應(yīng)屆畢業(yè)生不足1000元薪資的時(shí)候，華為開(kāi)出本科生人均月薪5000元、碩士生人均6000元的高薪。近幾年，華為再次把應(yīng)屆本科畢業(yè)生的薪資提到10000元左右，可謂十分豐厚。為保證公司的年輕化，華為甚至規(guī)定45歲即可申請(qǐng)退休。

其次是高層身先士卒。曾有一張“華為公司董事會(huì)自律宣言宣誓”的圖片在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳，西裝革履的高管們右手高舉，宣誓遵守公司規(guī)定的行為規(guī)范。任正非表示，“我要有專(zhuān)車(chē)司機(jī)，董事長(zhǎng)就得有，董事長(zhǎng)有，這幫公司高層EM T成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車(chē)隊(duì)了。”

2016年4月的一個(gè)晚上，有人在虹橋機(jī)場(chǎng)拍到孤身一人的任正非，身邊沒(méi)有助理也沒(méi)有專(zhuān)車(chē)，而是在排隊(duì)等候出租車(chē)。孤證不立，沒(méi)過(guò)兩個(gè)月，又有人在深圳機(jī)場(chǎng)拍到了幾乎同樣的場(chǎng)景。《論語(yǔ)·顏淵》中，魯國(guó)正卿季康子向孔子問(wèn)政，孔子回答說(shuō)：“政者，正也。子帥以正，孰敢不正？”任正非自律性極強(qiáng)，盡得此中精髓。

第三是嚴(yán)格的考核。華為的文化是“考”出來(lái)的，甚至可以說(shuō)是“逼”出來(lái)的。

眾所周知，華為的干部選拔十分嚴(yán)苛，完全以結(jié)果為導(dǎo)向，只有考核結(jié)果進(jìn)入25%的人才有機(jī)會(huì)進(jìn)入中高層干部后備隊(duì)。而干部也不是“終身制”，如果考核不達(dá)標(biāo)，該“挪窩”還是要“挪窩”。用任正非的話來(lái)說(shuō)，就是“讓中層保持危機(jī)感”。對(duì)于基層員工而言，考核的維度不僅包括績(jī)效考核，也有對(duì)勞動(dòng)態(tài)度的考核，且勞動(dòng)態(tài)度一項(xiàng)在季度考核中所占權(quán)重極高，達(dá)到30%。

勞動(dòng)態(tài)度考核很有華為特色。據(jù)公開(kāi)資料顯示，其內(nèi)容既包括對(duì)公德的約束，比如上下班車(chē)要排隊(duì)、在公共場(chǎng)所遵守社會(huì)公德等；也包括對(duì)私人行為的約束，比如嚴(yán)禁出入不健康場(chǎng)所、不在上班時(shí)間打無(wú)關(guān)緊要的電話，甚至還有不瀏覽不健康網(wǎng)站的規(guī)定。

勞動(dòng)態(tài)度考核體系首先由員工自檢，再由主管依據(jù)關(guān)鍵事件記錄進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終給出評(píng)分。因勞動(dòng)態(tài)度考核直接與晉升、薪資掛鉤，基層員工的重視程度是可想而知的。