“LEGO”來自丹麥語“LEgGOdt”，即“玩得快樂”。1932年，丹麥比隆的木匠奧勒·克里斯第森開辦了一個(gè)玩具作坊，也就是樂高公司的前身。前15年，公司專注木質(zhì)玩具的制作。自1947年，樂高開始制作塑料玩具，歷經(jīng)十年研發(fā)，經(jīng)典的塑料積木“凸起+孔”結(jié)構(gòu)就此誕生，并擁有期限為30年的專利保護(hù)。創(chuàng)新與改變貫穿著樂高集團(tuán)85年的發(fā)展歷程，即使這個(gè)過程并不一帆風(fēng)順。

“我們需要的不是另一個(gè)玩具，而是一種娛樂系統(tǒng)。”樂高第二代領(lǐng)導(dǎo)人哥特弗雷高瞻遠(yuǎn)矚，為這個(gè)積木王國(guó)奠定了堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)，眾多不同主題系列的積木套裝研制成功并銷售出去，公司規(guī)模每五年翻一番。

顛覆就在一瞬間。1988 年，“自鎖積木”專利到期，各種廉價(jià)仿制積木合法地進(jìn)入市場(chǎng)，這預(yù)示著市場(chǎng)殘酷競(jìng)爭(zhēng)局面的開始。1998年，樂高歷史上第一次虧損。2003年底，樂高跌落谷底，現(xiàn)金流為負(fù)1.6億美元，負(fù)債約8億美元。內(nèi)部產(chǎn)品調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，94%的樂高套裝不盈利。因?yàn)檫^度追求創(chuàng)新，樂高被盲目擴(kuò)大的產(chǎn)品線壓得喘不過氣來，種類繁多的新業(yè)務(wù)反而將企業(yè)核心價(jià)值大大削弱，一度面臨破產(chǎn)清算的危機(jī)。

戴維·羅伯遜在其《樂高：創(chuàng)新者的世界》一書中詳細(xì)記錄了樂高的重生。2004年，34歲的克努德斯托普擔(dān)任CEO，在他看來，創(chuàng)新必須圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于樂高而言，則是需要回歸到小小的積木之上。“三步”戰(zhàn)略快速實(shí)施 ：第一步求銷量（生存），第二步求利潤(rùn)，第三步求發(fā)展。

樂高的重生，是一個(gè)回歸初心的過程。漸進(jìn)式的創(chuàng)新，幫助樂高走出低谷。2008年至2010年，樂高的利潤(rùn)增長(zhǎng)甚至超過蘋果公司。商業(yè)策略大師哈默說：“創(chuàng)新，就是一項(xiàng)概率游戲，你做得越多，你就越有機(jī)會(huì)獲益。”樂高明白這一點(diǎn)，也證明了這句話。

作者以內(nèi)部視角講述樂高公司在絕境和昌盛之時(shí)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，在他看來，樂高之所以能成為全球利潤(rùn)增長(zhǎng)率最高的公司，得到無數(shù)粉絲的狂熱追捧，依舊是因?yàn)閯?chuàng)新。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)的未來取決于擁有一批具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新型企業(yè)，而強(qiáng)大的企業(yè)無一不是懂得創(chuàng)新者。現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)創(chuàng)新乏善可陳，其需要的不僅僅是創(chuàng)新，更是有效的創(chuàng)新管理。唯此，才能真正發(fā)揮創(chuàng)新在提高企業(yè)業(yè)績(jī)和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力等方面的巨大作用。樂高重生，對(duì)于個(gè)人發(fā)展、企業(yè)管理者乃至企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，皆有很大的啟示和現(xiàn)實(shí)意義。